注：本来想赶紧把业务三板斧更新完（白描、业务大图、落地），但因为原本预期的空余时间突然被意料之外的事情挤占，所以断更了一两周，愧对各位朋友。
先从过往的业务思考中摘录一部分，刚好单独也能成文。
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首先共识前提，凡想做好一件事，最好在做之前就能想清楚，如何评价这件事做得好还是不好。有了准绳，就有可能更好地修正手段。
有一本广为流传的《这就是OKR》，其中文名字过于通俗，而英文主标题则看上去有含义的多《Measure What Matters》。
无论是否使用OKR这个工具，在制定目标时，确定观测的指标尤为重要。指标是一个靶子，西方有神枪手谬误，东方有先射箭后画靶。“聪明人”容易掌握这个小手段，使得自己总能达成目标，获得阶段性利益。
而如果真正是做自己的事业，无论是打工也好，还是创业也好，一方面切忌陷入虚荣指标，一方面又不能因为指标可能被hack而因噎废食。
有两种指标，一是宏观指标，二是精准指标。前者例如DAU，后者例如用户人均时长。前者容易陷入虚荣。但是后者的问题是使用成本高。所以既要看宏观，也要看微观。
另外一个视角是，容易指标（简单指标），困难指标。容易指标是指在某一个阶段，可以通过一些手段很容易影响，或者有基本盘使得在正常努力下，其能够稳定增长的指标。比如早期DAU，做拉新总是相对更容易的。困难指标则不然，充满不确定性，量不一定能上去。
宏观适宜用简单指标。
于组织而言，需要既看宏观指标，又看微观指标。宏观指标是结果，微观指标是过程。结果和过程都要好，才是真的好。
譬如产品的DAU，是因为负责买量的同学瞎搞，买了很多广告联盟的没有次留的机器假活跃。
又或者制定的DAU增长计划一项都没做到，但因为疫情导致用户需求变化，人在家中躺用户天上来，这也只是短期好事。（稍微扯远一点，某种程度上，这涉及到选择，如果有足够的能力能选准自然增长的方向，当然是更好的）
总结一下，结果好、过程好，是真的好；结果好、过程不好，是运气好，也可能是眼光好；结果不好、过程好，可能是下属善于包装，也可能是这事真的很难，需要领导擦亮眼睛；结果不好、过程也不好，负责的人要担心自己会不会被干掉，即使日常没被汰换，也可能在公司降本增效时第一个被干掉。
于个人而言，对上管理需要看宏观指标，自己执行和带领团队达成业务结果时需要更多看微观指标。这属于个体v.s.大公司对抗的动态平衡。一个VP下面有多个GM，可能有时候精力难以顾及看到所有事的所有细节，宏观指标的达成成为第一个筛子。过了初筛，下属才有机会讲自己如果搞定过程，进而达成了结果。
但实际上，对每个人自己而言，要锻炼知道什么事是核心的能力，并且长期去做提升。毕竟人只活一次，不要骗自己。也不可能永远投机。
