1. 业务白描，收集信息，信息足够完备，很多决策就自然呈现了；
2. 业务大图，像是业务的导航图，使得做每一件事的优先级能明确，做每一件事能使得整体更好；
3. 业务落地，规划-试行-复盘，一方面拿结果，一方面获得更多信息，修正业务大图。
即使新入局一个细分市场（比如转岗/跳槽到一个新团队），这三件事也往往不是串行，而是并行的。最直接的原因是业务结果只有 3 能够拿到。更深层次的原因是如果没有 3 回收的信息，1和2的案头研究也很可能充满了幻想和不切实际。
1、2、3之间是相互促进的。比如 1 里的问到从业者一个有用的trick，就可以在 3 里尝试落地拿到一些结果。又或者是通过 2 里的思考，就能对于 3 里具体事情的整体价值有更好的理解。如果没有足够客观深入的 1 ，拍脑袋想的 2 也往往是空中楼阁。
对低阶来说，先做到一定程度的 3，再做到一定程度的 1。 2 可以一直做，但是低阶的思考往往不深入，对自己有帮助，对团队本身产出未必有价值。
对高阶来说，理想的情况下，最关键的是 2 。但需要在团队层面，1 和 3有足够的资源支撑，例如手下有同学很能打，执行不用自己操心。
理想的情况往往可遇不可求。我的经验是，选定 3 中的某些最关键的事情，自己深入参与，保证产出的结果达到自己团队单人能力的上限，如果是自己在产品设计上最强，那就应该是自己决定这里的产品设计结果。
关于 1，信息的收集和整理往往依赖社会资源。所以高阶依然是这件事的主R，将事情拆解为更细颗粒度的工作后，有的自己来做，有的团队同学分担。很多有价值的信息收集，可能并不一定需要花费非常多精力，但是能拿到信息的时间周期可能较长。