Notion — 产品驱动增长的思考（二）

青陈汗青2023-1-27 17:43

继续之前聊Notion的话题，间隔一段时间，用本文把第二部分补上。

➀ 局限性

在距离写下前文的这段时间里，对Notion这类SAAS工具也有了一些新想法。

首先，本文所涉及的Notion增长方式大量参考Jaryd Hermann所写的How Notion Grows。其还原度有多高是无法证实的，因为Hermann并非Notion创始团队的成员。当然从成文的质量和逻辑看，应该经过相当的考究和公开资料收集，不至于太离谱。

但退一步讲，即便这些方法所言不虚，也无法得出“照着这样做我也行”的结论。因为时间点、宏观环境、客户性质都会对一款以To B为主的产品有巨大的影响。因此我更愿意把本文当做某种启发，就是在这些具体手段的背后，有哪些存在共性的路径和特质（当然，共性对每个读者与产品来说仍然各有不同）。比如Ivan在创业受阻后搬到日本生活这个有趣的细节，反而对我的触动最大。

另一方面。所谓的PLG（产品领导的增长）很容易引起误导，让人觉得依靠打造好产品就能获得不错的结果，而事实是所谓PLG的几家明星企业，近年来在团队比例中不断加大销售人员的比重。从产品的角度出发当然没错，但这并不意味着销售和公关能力就不再重要，事实上后者是构成产品的重要部分，产品人常见的误区在于认为产品只是自己这伙人的事。

关于PLG，有空可以听下这期播客：PLG这些年：进化，误区与反思

➁ 模板是一种同理心

提到Notion的话题，模板是绕不开的，已经有大量谈论它的文字。因此由模板所导致的社区分享、降低用户门槛、实用性balabala那些分析实在不差我这一点孤陋寡闻的絮叨。而且那些道理也十分显而易见，再去掰开揉碎讲，有凑字数之嫌疑。

所以关于模板，我倒是想谈谈它背后所代表的一种产品人的心态：用户同理心。

什么意思呢？其实很多产品团队，会把更多精力花在“我如何好”这个问题上，而不是“你能用我做什么”这个问题上。这不是团队水平的问题，而是站在什么视角上与用户沟通的问题。

这让人想起互联网金融刚刚兴起时，很多基金公司都在卖理财产品，但没有一家解释了“你能用我做什么”，而是不停在说自己的资产有多安全，配置有多讲究，基金经理如何如何厉害。可对于理财这种业务，一般老百姓关心的无非是“收益是多少，什么时候能取”这些基本问题。金融机构习惯去强调自身的特性和强大，一定程度上缺失了和用户之间的“翻译层”，直到余额宝的出现。

这就是典型的同理心缺失，对于有门槛的产品和业务而言，这种思路相当致命。而Notion作为一款低代码工具，显然是具有较高门槛的。我身边就有很多人一开始被它的颜值吸引，上手后很快被劝退。毕竟页面嵌套、数据库管理这些玩意儿让正常人一脸懵逼是很正常的。模板在这个时候就非常有用。

模板所提供的价值，大白话来说就是“直接告诉你我能干嘛”，而且是颗粒度最细的那种解释。我们可以想一下，如果你想一个朋友推荐Notion，说它们是“具备低代码能力、可自定义数据库的内容管理与协作平台“，估计大部分人扭头就走了。而如果直接给他看你用Notion做的读书笔记、项目管理、甚至自己小店的经营流水，他或许一下就理解了。

所以模板对Notion而言，实际上是一种产品心态的体现，就是你先别关心我是什么，你先理解一下我能做什么。

在本系列的上文中，提到过Notion习惯采用类比同行的方式，其实也是在解决类似的问题。无独有偶，另一家明星产品Airtable也格外强调模板在增长上的应用，因为此类SAAS工具普遍在初期都有用户认知门槛高的特点，着而从他们的增长曲线上可窥一斑，区别于典型的To C产品，它们的增长往往有后置的特点。

这里稍微聊一下飞书。

一直以来，飞书的产品体验和功能在产品经理的小圈子里都备受推崇，我个人的小公司也是飞书的用户，对这点也赞同。可当他面临与钉钉的竞争时，就会遇到”我有多好“和”你能用我做什么”的矛盾。比如OKR的理念，对大部分企业老板来说，可能不如”显示员工已读消息“这样的小功能来的实用。刘飞的「聊聊飞书」里对这一点做了很好的讨论。

再比如飞书的多维表格，功能同样很好，可在小红书等社交媒体上却搜索不到太多用多维表格制作模板或者用例的分享，相比之下如果在小红书上搜索Notion，或者在Medium上搜索Airtable，你却能看到大量分项模板的内容。这让普通人能更好的理解我能用你做什么。

➂ 所谓的自下而上

所谓自下而上，Hermann是这么定义的：

你的目标是公司内部的个人贡献者，他们尝试产品，然后在他们的团队中为你传播信息，最终使你能够在公司范围内销售和扩展产品。这里的好处是你的团队需要更少的触摸来销售，更低的客户获取成本(CAC) ，更快的销售周期，你可以更好地预测销售数字。这包括 Slack , Datadog, GitHub, Coda。

在这一部分我不想展开太多去谈，总觉得这种所谓自下而上的产品和销售策略，在不同环境下，尤其是国内能有多大的适用性，我深感怀疑。它听起来过于的乌托邦，有点类似想用用户的口碑传播替代市场推广费用的逻辑。但凡你有过几次实操业务的经验，就能明白这种希望多少有些不靠谱。

而关于社区的问题更是如此。国内在社区文化和海外明显不同，即便在一些小圈子内能形成传播，这种影响力也是相对较小的。而关于Notion究竟如何通过自下而上的方式（如果真的存在这个过程）完成了前期增长，大概只有等创始团队的人出来说说了，可又不免有浓厚的公关色彩。

自下而上要解决的核心问题，其实就是实际用户和转化决策者分离的问题，这在任何环境下都是难点。而且不同的企业文化、不同的行业属性，解法可能完全不一样。比如去年大火的Figma，由于专注在设计领域，在推动销售时的路径也许就相对清晰，而换成其他领域也就不好说了。

➃ 处理挫折

也许是自己的挫折太多了，在所有关于Notion发展史的文字里，让我最感兴趣的反而是Ivan在初期受挫后，移居日本的事情。

两年多的时间里，他们一直在努力工作ーー现在我们回到了2015年，就像我说的ーー他们几乎陷入了创业公司的坟墓。
一个关键问题是，他们的应用程序建立在并不理想的技术堆栈上，而且不断崩溃。他们的原始资金正在燃烧，没有收入来补充，他们面临着一个艰难的选择，重新开始，或者现金枯竭。“如果你看看烧钱的速度，我们大概都会死在一起,”Ivan说。“这没什么选择的余地。”
Ivan和Simon开始重建技术部分。他们离开了昂贵的 San Fransisco，前往东京——在那里，拉面会更便宜，他们可以在那里转租旧金山公寓，靠旧金山和京都之间的租金差额生活。他们不认识任何人，也不会说一点日语，所以他们每天花18个小时思考、设计、编程和创建 Notion。

无比真实。太多创业故事只讲述光鲜亮丽的成功和修饰过的清奇思路，却避而不谈几乎必然要面对的焦头烂额。大部分的产品与其说是没有成功，不如说是没能坚持到成功的那天。你可能认为这是一种诡辩的说法，但如果仔细思考，就能发现二者之间明显的差别。

Ivan在此的选择是移居到更便宜的地方，为生活留出安全边际。如果我们洞悉金钱的本质就是时间，这样的选择在逻辑上就更加合理了。大部分的产品和生意在前期几乎都会遇挫，这是概率问题而非能力问题，而度过这段折磨期的利器除了不靠谱的热情之外，就是相当靠谱的金钱了。这也是我个人无比反对承担巨大风险去创业的原因，all in的思路在大厂里经常被渲染为一种正能量的精神，但你只要稍微懂点投资的逻辑，就能明白这里面的算计。

所以无论何时，为自己留出有效的安全边际都是有益的做法，尤其在从事所热爱的事时更是如此，否则心态的焦虑几乎是一种必然，一旦动作变形，往往难以挽回。

Ivan和Simon在移居日本时，所放弃的不仅是熟悉的生活环境，还有一票团队。这又是一个挑战人性的选择。我们往往把团队和伙伴都看成自己巨大的资源和助力，Naval甚至称其为杠杆的一种。但在某些时刻，也必须要去学会放弃。Yonatan Zunger在Medium上谈论过对于“沉没收益谬误”的看法，对于那些曾经帮助我们成功的人和思维方式，我们往往难以割舍，但过去发生的事情在本质上已经”沉没“，不应该影响接下来的选择，这和沉没成本是一样的道理。

➄ 没有结论

案例分析的有趣时之处，在于可以根据一条线索不断挖掘相关要素，而他的问题也在于此，我们无法确定这些要素之间的相互关系，无法说”因为A导致了B“。所以没必要纠结所谓的结论，也不可能有结论。

分析的价值可能是打开一些思路和启发，就像开篇所说，事物间肯定存在一些共性，能多多少少触及一些本质的地方，也就不枉费时间阅读这些资料了。

这也是我喜欢读传记的原因，它提供叙事和启发，不提供答案，后者叫成功学。

References

How Notion Grows by Jaryd Hermann

「聊聊飞书」 by 刘飞

Excel也许是Jobs“思维自行车”的最佳实践 by 汗青

Excel Never Dies by Packy McCormick