在几乎所有朋友们找我的咨询中，我都会给到一个相同的建议：跟你的直接上级加深合作，你最大的资源就是你的老板，你最大的反馈来源也是你的老板。
不知道短暂的咨询过后，大家会有什么样的行动改变。但我猜，很多人可能不仅仅是卡在“我应该跟老板有良好的沟通”的心态上，而是卡在如何开头，进入跟老板良性互动的正循环中。
如果读者朋友觉得跟老板的沟通并不顺畅，或者觉得自己对下属的管理还有提升空间，本文试图基于自身经验给到一些可以直接尝试的做什么、怎么做，以及这些行为背后的为什么——便于复盘的时候参考借鉴。
刚毕业在腾讯的时候，我们定期会开 “老板1v1”，但这些1v1也经常被我们这些小年轻吐槽：明明是一堆人开会，却叫1v1。然后，更资深的同事解释，是“老板一个人，v我们一群人“。
什么是1on1
言归正传，正经的1on1，一般指的是上级和下级，私密的1对1沟通，1对1既会聊具体的工作事项，但更重要的是聊除了日常工作事项之外，其他的大家不方便聊的事情。
为什么需要1on1
很多人可能会觉得，自己日常跟老板每天都会就具体业务情况高频沟通，是不是就不需要1on1了。
关注人的发展：但大家常规的沟通，更多专注到具体事上，事情啥进展，有啥卡点，怎么解等等等。而对于人的关注更少，人是怎么想的，人有什么诉求，人状态如何，等等。1on1更多关注到人本身的发展。
自下而上：1on1是一个提供自下而上的场景，很多下属难以启齿的诉求、可能不够成熟的想法，通过这个场景能够更低成本地表达出来。
发展平等的合作关系：1on1核心传递，大家是合作关系，你好我也好，你有什么需要我帮助的。而日常的工作沟通更多是，你接了这个任务，完成的如何了？常规的上级更多是检察官的角色。当然，如果上级管理技巧成熟，可以在各种场合，基于具体信息，展现各种管理风格，使用各种技巧。
1on1怎么聊
固定频率
比如每周某时间。我一般是每周和-1核心的同学，每个月和-2核心的同学1on1。
不固定频率可能会被各种事情打断，最后1on1就没了。
与核心-1的1on1频率不要太低，低的话很多反馈可能被时间磨损了。
如果可能的话，上级最好给到需要上道的新同学更高频的1on1关照。比如毕业生（当然这个可能更多是导师的工作）、比如新入职的社招同学、比如新晋管理者。因为他们的问题更多。
场合
保证私密性，确保双方聊的东西不会被第三方听到，或者至少不会被相关第三方听到。其他还好。
有的人喜欢在咖啡厅，更轻松。
我一般在会议室，比较方便。
时长
相对频率，时长不关键，取决于事情，以及两人的熟悉程度。可以预留30～60min，如果没啥事聊就快速过，如果事情太多或者聊得太深入没聊完，还可以另外约。
提前准备
这是对下级唯一的需求，1on1效果的好不好，很多情况取决于下级对自己疑问的准备情况。
当然也可以不准备，那更有经验的一方就更有主导权。对下属来说，1on1的效果就取决于自己的上级是否足够有技巧和耐心。
对上级来说，可以有一个常备问题清单，以及一个临时话题清单。
前者见后文
后者比如，对某件事的疑问，有疑问但是不是特别紧急；一个具体事情的反馈，可能太小，可能简单两句讲不清楚，可能没时间，没有当场反馈。这类问题我经常会基于到360评估文档里，在合适时机进行反馈。
更重要的是实事求是的追问。
1on1聊什么
对齐认知
上级和下级，对同一件事的看法和判断是否一致，比如做得怎么样，做成啥才算好，啥事最重要，时间点如何。
改善能力
寻求帮助，下级说，我啥事感觉卡住了，自己打算怎么做，但是还是担心效果难达到。
提出诉求，下级说，我啥事卡住了，需要如何如何解决，但是可能具体某事需要老板出马，或者老板多给一些时间。
给出建议，如果在某些事上上级自己更富有经验，给一些具体的专业的建议。
帮助解决，有的问题，上级经过评估，综合全团队资源，紧迫程度，和未来人员成长，判断要自己下场来解决，ROI更高。
改善意愿
感知和关心
树立和清晰个人目标，厘清目标和行动的关系。比如上级带下级一起想清楚，职场反馈和个体行为的关系。关于这一块，《产品经理从入行到在行 Vol.2019》有讲到。
对齐信息
比如上级在更高层的渠道了解到的一些信息。
比如下级在更一线的环节了解到的一些信息。
参考话题清单
更高频聊的话题
最近感觉怎么样？
最近状态怎么样？
有没有觉得遇到什么困难？
有没有什么需要我帮助的？
有没有啥事觉得比较难解决，有些担心？
觉得最近团队其他同学状态怎么样？
最近跟其他组外同学配合咋样，跟组内同学相处咋样？
更低频聊的话题
觉得最近啥事做得还不错？
觉得最近啥事做得不太好，为啥？
感觉自己有啥成长不？
觉得我和其他人，有没有啥能做得更好的地方？
我们团队目标是啥，你个人目标是啥？觉得哪里有问题不？
对你个人和团队目标达成有多大信心？觉得主要挑战在哪？主观上哪里还能提升？
注：细心的读者朋友可能会发现上面很多问题是类似的，这就是聊天的关键。目标是一个，但沟通的话术不应生搬硬套。为了了解到同一个答案，不同的话术，对方潜意识抵触程度是不一样的。沟通有很多技巧，有些时候可能说了一两句说到点了，剩下的都是对方在倾诉和表达。因为目标是潜移默化地激发人、培养人，1on1是一个使用教练技术的好场景。
1on1的B面
1on1也不是万能的，不必生搬硬套。
比如我之前一个老板特别不喜欢形式化，所以我们没有固定的1on1，都是基于事情，然后我见缝插针的找他聊起来。
比如有的人察言观色能力特别强，很多信息在平常就收集，不需要给1on1这么重的担子。
比如下级和上级信任关系特别强，磨合特别好，有啥问题和想法，能信手拈来找到合适场合，一句话，一个眼神就沟通完了。
1on1理论上是相对传统的绩效反馈沟通、OKR review更高频的沟通，但是又没有日常工作中的即使沟通高频。所有的沟通之间都存在一定相对替代性，其他环做得越好，这一环就可以做得越少。
参考资料
腾讯等公司内的课程《5星级沟通》
《不拘一格——网飞的自由与责任工作法》，之前写过读后感
《重新定义公司-谷歌是如何运营的》
《创业维艰：如何完成比难更难的事》