纯银的 60 篇产品分析 · 第四季

最近有人问我，你是怎样进入自己不熟悉的行业的？挠挠头，这很常见呀。去 tap 之前我也不懂游戏商店，今年的新工作我也不懂出海市场和投资行业。这可能是一件别人会好奇的事，我怎样去适应一个新行业？第一，即便是新行业，和我的旧知识也有耦合点。我的确不懂游戏商店，但我懂游戏攻略和游戏评价。我也的确不懂投资行业，但我懂内容运营和工具交互。新行业和旧知识的耦合点，可以让我更快发挥价值。第二，我去任何新领域的时候，都足够谦逊，密集地进行内部访谈，尊重别人的意见，对分歧尽量采用低成本测试的方式来取得共识。以我的经验，大概半年左右，就会把行业认知拉到接近老员工的地步。事实上，作为外来的和尚，最好的合作模式是，核心团队提供行业洞察，我运用娴熟的通用产品能力，把行业洞察高质量地落地。在这个过程中，一年两年，我的行业洞察逐渐加深，逐渐也能发起更好的新项目。另一种可能是，核心团队靠优秀的行业洞察开局，而我在擅长的产品运营环节，寻找精细化运营的增长点。也就是行业专家和产品运营专家，各展所长呗。在这方面啊，我恰好看见过几个反面教材。A 公司高价挖 B 公司的高 P 过来，高 P 的第一反应是，把自己在 B 公司的成功经历套在 A 公司身上，依样画葫芦。这么做，A 公司老板也认，心想 “B 公司大红大紫，必有其过人之处……” 过你妹啊。B 公司的业务和 A 公司完全不一样，用户群完全不一样，产品生态完全不一样。这种南橘北枳的悲剧，这几年看见了好几起。有一些高 P，在特定环境下取得了货真价实的成就，但无法识别成就背后的环境约束，以为放之四海而皆准。换一个环境，照虎画猫，死相难看。而我因为横跨过太多条赛道，在这方面倒是得心应手，特别擅长因地制宜。巴不得这辈子再跨 10 条赛道，充实我的认知。又及：互联网行业喜欢讲方法论，我就很讨厌方法论。你看我讲道理一套一套的，是方法论指导我的工作吗？不是的，我完全凭直觉工作。比如上面这些 “怎样进入不熟悉的行业” 的总结，方法也是一套一套的，但这是我写微博的时候，临时总结的……我在熟悉的赛道也好，进入不熟悉的赛道也好，完全凭直觉行事。脑子里从来都不会去想，这一次我要用怎样的方法去应对，而是完全凭直觉，脑子里直接浮现出来 “根据当前的环境变量，我应该做哪几件重要的事情。”也就是一上来就尝试着抓重点。事后总结经验，我也能总结出一套一套的方法（给别人），但我下次进入相似的工作，依然是凭直觉行事。直觉而不是方法指导我的工作。我这辈子都是这个做事风格，天性如此，从来不想听也不跟随任何方法。唯一的区别是，年轻时抓重点会抓错，有经验以后就抓得越来越准。

2021 年，我花了几个月带运营团队，运营成长很快。其他部门去找运营取经，运营 leader 挠挠头说，也就是看 3000 条内容吧。这么讲，不明觉厉，但我知道并不是这样的。看 3000 条内容的确是真的。具体的成长路径是这样的：我每周定 1-2 份作业，从什么数据维度，拉什么内容，在什么角度去分析，通常是一两百条每周开会 1-2 次，运营从几百条内容中选出几十条好的，投影在大屏上，我和她们一边看，一边交流看法总结出规律后，继续分维度拉内容榜单，看看能不能发现新的规律；同时也拉符合规律，但数据反馈不好的内容，逐条排查原因三个月里开了差不多二十次会，开完会我来现场总结（每场会都有所得），并根据对规律的认知加深，我来布置下一期作业。这个过程中，我对内容的理解不断加深，运营对内容的理解也同步加深。关键是我这个导师每周调整 “检索与解读内容的角度” ，并且在会上同步我对内容的解读结果。否则，3000 条内容，看什么？能看出来什么？如果没有准确的，每周动态调整的切入角度，就变成一笔缺乏正反馈的糊涂账了。曾经跟 PM 聊怎么加强运营认知，我也是这么说的。首先你得有一个具体的关于运营的问题，越好奇越好，越具体越好，切忌宏大叙事，然后从这个问题切进去了解运营，越挖越深。自学亦如是。很多人谈到 “怎样加深领域认知” 的时候都会说：“多看，多读。” 这当然没错，但背后还得有阅读的角度。前置角度决定了你带着怎样的视角与好奇心，看什么，找什么答案，然后才有阅读的效率。对于我来说，我提供视角和解读，运营收集第一手资料节约我的时间，于是我既不用花太大功夫，又不会失去对一线的敏感度，还能把团队带出来。这是我 2018 年带一罐用研组的方法，沿用至今。能有这个吃一手资料的耐心，基于我对 “加深市场认知” 有着极其强烈的好奇心。很多主管缺乏这样的好奇心，不耐烦付出时间精力去吃一手资料，在听二手总结的过程中，从上到下就容易丢失关键信息，渐渐动作变形而不自知。

1、说服别人，重点是他可以感知到收益。你有多正确，你有多迫切，这些都不重要。如果对方对收益的确定性越强，他就越容易支持你。因此在说服对方之前，你得从他的角度去考虑收益是什么，有多大？风险怎样衡量？投入产出比怎样衡量？你不懂他，他就不理你。2、脑图，结构化的脑图是万能的。说服别人之前，把你的说辞转化成一张脑图，推演说服过程中的层次递进。最好的层次递进，是你真的能理解他的思考方式，你总是能提前回答他的提问。我让 PM 去跟老板申报方案之前，先给我讲解一遍作为彩排。这个过程中我会频繁地打断提问，然后告诉 PM：你知道我会怎样提问之后，调整发言节奏，不要给我提问的机会，而是在提问之前就已经回答了问题，再按这个顺序去跟老板申报。好的说服过程，是你能预知到他关心什么，尤其是循序渐进地关心什么，按他的逻辑线去组织 “说服的层次递进” 。对于我来说这已经是本能了，如果你还没有形成这样的本能，就需要一张脑图来辅助自己梳理层次，这时脑图比 PPT 好使很多。3、一个前年的案例，用来解释以上两个观点。同事找我聊一个项目，希望产品能给支持。同事说，项目很重要，时间很迫切，很需要产品临时立项，快速推进。这时我打断了他，因为大家互相都很信任，所以我一个接一个提问，用问题去勾出来我要的答案。最后脱敏版的层次递进如下：这个功能点，几家竞品都很重视，他们可观测的数据是相当不错的功能点背后的用户场景是什么，逻辑是什么三季度会发生怎样的事件，为这个事件上线该功能，会带来怎样的预期收益除了事件本身的预期收益之外，该功能也会借此热门事件，MVP 验证自己的价值前景（这一点对我很重要）由于时间紧迫，我们怎样以最低成本来实现功能诉求这些信息是我一个个问出来的，同事如果能做到一开始就按这个顺序，层层递进，对别人的说服力将会是很强的。假如并不是互相信任的同事，他一上来就说项目很重要，时间很迫切，产品赶紧上，那么我的内心 OS 将会是：项目很重要？证据是什么？数据在哪里？难道别人做我就得跟着做？时间很迫切？你早干嘛去了？什么事件重要到我需要加班加点地来支持你？产品赶紧上，你知道成本多少吗？打乱原本的计划让你插队进来，我的收益是什么？假如并不是互相信任的同事，我的这些内心 OS 根本不会告诉他，而是冷冰冰地打发掉。压根就没有说服力嘛，我为什么要浪费沟通时间给你。所以你们看，只有理解我在想什么，你才有机会说服我。我的想法是一级级的阶梯，你得拾级而上，循序渐进。4、以前融资的时候，第一场见 VC，我通常只能讲到 60 分。 第二场 70 分。 第三场 80 分。 第四到第十场里边，会有随机的一场讲到 90 分。因为在沟通过程中，我会观察投资人的反应，在下一场演说中调整发言节奏。正如之前所说：当我知道投资人会怎样提问之后，下一场根本不会给他提问的机会，在提问之前就按他的逻辑线解答循序渐进的疑问，效果也相当之好。创业 7 年里，我因为融资失败而挂掉只有一次。所以投资人如果当面问到自己是 “融资第一场” ，脸色会很难看，傻子都知道，第一场安排的都是不太重要的 VC，差不多算是练手的道具人。所以多次表达同一件事，虽然重复，但也是有收益的。从别人的反馈中吸取经验，让表达的效果不断升级。5、继续说融资的事情，有时候公说公有理，婆说婆有理，我觉得产品逻辑成立，别人觉得逻辑不成立，这时就互相很难说服。谁都知道，我是一个很难被说服的人。但有一次，一个顶级 FA 曾经说服过我，旅行市场的创业是机会极小的，直说就是不值得投入的。他跟我说，资本的逻辑是画出四个象限。先投热门赛道的领先产品，再投热门赛道的跟随产品，再投冷门赛道的领先产品，最后考虑冷门赛道的跟随产品。因此旅行是冷门赛道，你做的是跟随产品，处于 VC 注意力的末梢。这句话，对我来说真是醍醐灌顶，一桶冰水从头浇下来，从底层逻辑理解了 2016 年旅行创业的绝望感。（也就是前面提到，创业 7 年唯一融资失败挂掉的那次）这样的底层逻辑，当我深入理解一个垂直赛道之后，我也能总结一些。比如 “高频低毛利，低频高毛利” ，低频业务如果做不到高毛利，唯一的活路就是通过自发传播摊薄用户获取成本，否则死得飞几把快。比如陌生人社交的本质，就是 “提高关系的升级效率” 。对于一个听得懂底层逻辑的人来说，金口玉言，一句两断。6、聊到说服力，还有一些说服力之外的小花招。比如说，我常常会收集不同岗位同事的支持意见，说服别人时给自己增加 buff，很避讳说服的过程最终成了 1V1 谁对谁错的较劲。我甚至会在同事第一次说服我失败的时候，怂恿他去收集别人的意见，形成合力以后再来找我。比如说，有时候我特别想说服谁，就会想尽办法，从他身边的人那里去套取他的倾向，他的关注点，知己知彼，再定制说服的话术。比如说，当我特别想说服谁的时候，甚至会提前一个月以上，主动制造和他打交道的机会，刻意哄他开心。如果他这段时间对我的印象比较好，说服也会更容易一些。比如说，如果我已经提前预知到，说服他可能会有一些障碍，我会把说服环节放在多人讨论阶段。一方面在多人讨论时反对我，会比 1V1 的心理摩擦力更大；另一方面我也可能得到其他人的支持，让反对我的成本变得更高。说服并不仅仅是 “讲道理” 。说服力是产品经理永恒的修行。