纯银的 60 篇产品分析 · 第五季

关于我过去七年的创业，有一个隐性的教训，也是现在很多公司的昏招。1、蝉游记蝉游记的第一个版本就在市场上站住了，产品逻辑是「上传旅行照 > 按 exif 对相片分组并匹配景点 > 为相片配字」，step by step 地完成一篇结构化游记，解决了开放式写游记的发散与拖沓。2013 年游记站住之后，因为未能进入高速上升通道，我决定接着做攻略。2013-2014 的我自己并不是攻略达人，选择了低效的切入点，蝉游攻略相比竞品有差异性，但没有明显的竞争优势，做攻略也需要更大的运营人力支出。一年多花光了耐心与融资，被迫并入携程。2、氢气球旅行做氢气球旅行的 2015 年，我差不多是攻略达人了，知道该怎么做攻略了。这时候重攻略已经不流行了，我设计了轻攻略的逻辑「POI 按专辑分类 > 收藏感兴趣的 POI > 在地图上生成路线」，并在国内第一个做轻游记——非常像今天的小红书旅行笔记。氢气球的第一个版本很快站住了，口碑很好，但同样未能进入高速上升通道。而我是按照 “一击而中” 来规划资金，从携程带走了整个蝉小队，团队人力支出较大。10 个月后花光了融资，企图转型视频攻略，继续冲击高速上升通道，但已经没钱了，被迫解散团队。3、一罐一罐是我的第一款社交产品，反响极佳，可惜那时我还不理解社交赛道的规律。一罐的产品逻辑是「绝对匿名发表 > 用共情聚合内容 > 无人设的释放与表达」。一度冲到了接近 30w 日活。命运就像复读机，一罐发布半年后到达边界，在进入高速上升通道之前停了下来。我在融资压力下，将匿名社交转型为半匿名社交，追求高增长，这是个不折不扣的败笔，失去了原有的强烈的风格，也加速了下滑趋势。于是我被彻底打垮了，（哪怕账面上还有 700 多万现金）半卖半送了一罐，清算并退出创业。反省这三件事，有一个共同的失误：强行追求高速上升通道，一击不中又希望补中，最终三而竭。我这三次创业不成功，本质上是产品方向的错误，但从战术上来讲，本可以有更好的收益。蝉游记如果收缩成本，先把市场反响最好的游记给夯实，在这个过程中等待自己在攻略业务上逐渐成熟，不急不躁，反而能提前一年设计出很好的攻略。氢气球如果收缩成本，先把市场反响最好的轻攻略和轻游记夯实，熬到第二年，2016 年小程序发布，就等来了轻攻略的最佳载体。一罐如果收缩成本，先把市场反响最好的匿名社交夯实，在这个过程中等待自己对社交的理解逐渐深入，半年一年后会找到 “用户匹配” 更好的解法。而我急于求成，在认知不成熟的时候急于打出制胜一击，欲速则不达。换句话说，高速上升通道本身是一个低概率事件，它来自于你对市场的的深刻洞察。寄希望于一击而中是相当愚蠢的想法，如果一击不中，至少对我个人而言，应该先守住已有的成果，毕竟 “在市场上站住” 也殊为不易。一边稳稳地站定，一边在认知加深的过程中寻找下一次战机。最要不得的就是急于改版，尤其是急于大改版——高预期频频落空，相当消耗团队士气。等待也是一种能力。以及当你下定了一步一个脚印的决心，就会自然而然地控制成本，留够至少 2 年的钱。不焦虑，很重要。我这个人，性子急，容易焦虑，这是创业的大忌。虽然每次做产品，我都能依靠强悍的产品力在市场上站住，但急躁烧掉了我的心力，烧掉了团队的士气，也烧掉了账面现金。每一次冲锋之后，应该先挖壕沟巩固战果，给自己留够认知升级的时间。做产品不应该以高速增长和不停融资为刻板目标，而是在市场上站住之后，满足了怎样的用户价值，就去设计怎样的下一步产品目标。至少从我的个人经历来看，只要方向没错得太离谱，每一步都夯实用户价值，每一步都有软资产的积累，每一步都能推动自己（以年为单位的）认知升级，上升将会是自然而然地 “走几步，跳一级” 。如果一开始就追求 “必须跳一级” ，大概率绊倒在地，仆街不起。归根结底，上升既来自于市场机遇，也来自于认知到位。而认知到位是需要时间沉淀的，拔苗助长，苗死人悲。这不仅是我的创业教训，也是近年来若干老板狂热拓展边界但灰头土脸的教训。以上的理解，在互联网大拓荒时代未必是最好的选择，但在下行时代一定是金玉良言。

聊到 “把手弄脏” 这件事。假如说你能创造 100 分的价值，你去做一件价值 5 分的事情，这个就叫把手弄脏。或者我们直观一点比喻，你是一个一线员工，你的老板的老板的老板，可能已经是大厂 GM 或者 VP 了，下周他坐在你的工位上，去做你的一线工作，或者他不是阅读你的总结报告，而是阅读你收集的庞杂的一手信源，自己去总结出答案，相当于抢你的活干，这个就叫把手弄脏。但在互联网行业，把手弄脏常常是一个褒义词。这里有几种解释。（身居高位者）不吃别人的二手分析，而是自己去接触一手数据，从一手数据中得出更准确的结论（身居高位者）了解一个项目运转的细节，对项目做出更准确的判断（创业者）精简岗位提高效率，对很多低阶低难度的工作亲力亲为（创业者）愿意尝试很多琐碎而笨重的，甚至是不确定性极强的脏活苦活，探索各种可能性，找到突破口之后再交给别人扩大战绩第一二点，一个更加学术化的名词叫做 “田野调查“。很多上位者就是因为缺乏田野调查的精神，沉溺于看总结听汇报，渐渐的官僚化与退化了。第三四点，主要是因为脏活苦活没人愿意干，就算强行指派，也是漫不经心，所以只能创业者自己撸起袖子上，在创业早期提高效率，发现机遇。我的微博曾经聊过一个例子，那哥们 200X 年从管理几百人的高管位置上退下来，投资自己不熟悉的网游衍生业务，亏掉底裤，被迫亲自下场，做离钱最近的 “WOW 金币倒卖“。以他的个人能力，对于其他金币贩子简直是降维打击，出海倒卖的生意越做越大，再次积累了人生的第二桶金。这个就叫把手弄脏。在这个过程中，他对海外的网游生态有了更多了解，用积累的财富在海外代理网游，一开始用三流网游做海外华人的生意，逐渐自研网游与手游，公司很成功，早就上市了。勇于用 100 分的能力去做一件 5 分的事情，但在 5 分的事情上做出了 10 分 20 分的效果，并且因为做透了田野调查，逐渐发现 30 分，40 分的市场机遇，最终做到了 500 分的成就。如果他一直坐在高管位置上，指挥别人去做 5 分 10 分的事情，我猜，一方面他无法发现更大的市场机遇，另一方面被指挥的 “别人” 最多只有 10 分 20 分的能力，也很难把增长曲线给拉起来。得换成他亲手把增长曲线拉起来之后，再交给下属扩大战绩。这个例子充分说明了为什么 “把手弄脏” 是一个褒义词，它的反面就是暮气沉沉，尸臭味扑鼻的官僚。

微博有一个创作者激励计划，每个月都给我发私信，大意是，如果当月达到某个曝光水位，对我而言估计是两千万曝光，就奖励我 200 块钱。200 元对我来说就是一根毛。后来还看到另一位百万粉的博主私信截图，也是这个创作者激励计划，如果有一条微博达到五万转评赞，就奖励他 500 块钱。你知道能做到五万转评赞的博主，接一单广告多少钱吗？500 元也是一根毛。我猜，大厂的情况是这样的。老板说，别人家都有激励计划，我们也要有激励计划，并指派 A 部门负责。A 部门一看，可争取的资源，资金就这么多，激励个屁啊。但老板任务又不能不完成，解释 “难为无米之炊” 会被认为是推诿和无能，典型的对工作没有执行力，对老板不服从不忠诚。A 部门指派了边沿角色 B 来完成这个任务，B 一看，激励个屁啊。但是拿一天工资撞一天钟，你让我做我就做呗，比着别家的激励计划依样画葫芦。至于是不是照虎画猫，甚至是照虎画龙猫，那就没办法了，我已经对标行业最佳实践了，有本事经理你自己上。A 部门向老板上报，任务已完成，本月已激励博主数万，环比提升 xx%，博主数据提升 xx%，总共发放激励金额 x 百万，用户反馈较好。数据和评价都能找到对自己有利的口径，再用华丽的黑话包装起来，混过了老板的评审，否则下次裁员就跑不脱了呀。这事儿在老板这里，必然是低优先级项目，当初立项也就是随口一说。乍一看数据是正向的，以后也就不搭理了，项目按惯性一直运行下去。大厂总有很多像这样被牺牲的业务组，被分配去做没机会没合理性的任务，老板觉得 “不做怎么知道做不成呢“，然后牺牲了几个人甚至几十几百个人的职业生命，也给组织带来更多的熵。我在大厂做顾问的时候，经历过类似的事情。我的下属被分配了创作者激励任务，找我商量，我说就这点资金资源，激励个屁啊。在当前这种糟糕的内容大生态下，根本没有合理的激励方式。但这件事没法深究，深究就是 “为什么当前内容生态这么差？”再深究就是 “当前内容产品还值不值得大投入？”再深究就是 “这个内容产品降低预期吧，人裁一半，纯银你的项目砍掉，你也该毕业了。”这时，换成你，除了对标最佳实践依样画葫芦向上级交差之外，你还有什么办法。哪怕东施效颦很蠢，被创作者嘲笑，也没啥实际的效果，但在万千数据和反馈里，总能找到对自己有利的口径，黑话包装向上汇报，也能蒙混过关。然后你就看懂了大厂流行黑话的价值，总有一些人的业绩不好，业绩不好，他就需要过度包装。业绩好的人是不需要这些虚头巴脑的东西的，但业绩好的人也是少数，多数人不过度包装就像是不化妆就去上综艺节目一样，聚光灯打在你坑坑洼洼的脸上。归根结底，很多不合理的任务，不健康的业绩，不可能的预期，不能被及时清理。身处其中的人为求自保，挖空心思蒙混过关。业务发展到一定规模，这就是必定出现的熵，古今中外，国家企业概莫能免。最终熵累积到了宇宙大爆炸的地步，一切清零，从头开始。人死身灭，物质不灭。那么，企业内部的熵去追溯源头，究竟是一步步怎么累积下来的呢？大部分来源于掌握权力的人不能分辨：哪些项目是值得重点投入的哪些业务是在当前约束下合理的哪些业绩是有价值的，哪些是蒙混过关一旦 1 和 2 不能准确分辨，总觉得 “不做怎么知道不行呢” “既然做了就要全力以赴”，则必然带来大量的蒙混过关。即便是能力很强的人被分配去做 1 和 2 预判错误的任务，最终大概率会堕落到蒙混过关。而 “蒙混过关” 是熵增的重灾区。这件事其实是无解的，掌握权力的人并非全知全能，一天也只有 24 小时可工作，对产品和业务的预判错误必然发生。当事人为了自保，必然蒙混过关，能力越强的人蒙混过关的能力也就越强。我一直很自负的是，我管理的业务熵减趋势明显。一方面是因为我的能力栈很宽，另一方面也因为我喜欢关注一线细节，谁也没法在我这里蒙混过关。但这仅仅是因为我的权力不够大，只管五十一百人，时间分配盯得到细节。你让那些管理几百几千甚至上万人的人，怎样关注细节？怎样从细节中抽丝剥茧，严打蒙混过关？所以熵增无可救药。我们嘲笑的大厂高密度黑话，本质是大多数人 “蒙混过关” 的工具，一旦流行起来就浩浩荡荡，像时代的车轮一样滚滚向前。因为总有那么多人（超过一半）正在做不合理的任务，实现不可能的预期，故而业绩不好，但又渴望蒙混过关啊。那么除了混吃等死之外，到底有没有一种方法有可能应对该死的熵增呢？也有。站在宏观层面，只有增长才能应对熵增。增长意味着掌握权力的人，找到了值得重点投入的项目，把资源大量投向当前约束下合理的业务，这时大多数人就不需要蒙混过关了，而是乘着高速列车意气风发驶向未来，征战业绩。所以互联网公司一旦停止高增长，以普遍的低管理水平，立刻陷入混乱并萎靡不振。过去的意气风发建立在低管理水平的基础上，只不过电梯正在上升， 40 分的管理水平依然能做出 70 分的业绩。直到海水退潮时，才知道谁没穿泳裤。