纯银的 60 篇产品分析 · 第六季

看到一位华裔程序员在微博发帖：为什么中国程序员 996 还干不过美国的 955？他的观点是：“美国公司对产品高度专注，程序员对技术高度专注，最终占领了全球市场。所以不用加班，也能获得好的收益。”这位华裔程序员的观点，代表了他的语境与视角。在这个视角里，一个关键因素是，发达国家市场有着更丰富的营收方式——比如说愿意为软件和服务付费。这是一个决定性的差异。当有众多顾客愿意为软件和服务付费时：你可以通过对细分需求的高质量服务收费，这决定了 “对产品高度专注”货比三家，高质量的服务有机会打败低质量的价格竞争者，这决定了 “对技术高度专注”为什么国内不能这么做呢？因为没人愿意为产品和服务付费，你必须通过规模来赚钱。产品必须放弃那些规模较小的细分需求，挖空心思把规模做大。同时，有机会做大规模的领域是有限的，互相之间的挤压严重。老板存在强烈的不安全感，所以才要不断拓展新产品，画出第二曲线，第三曲线，给自己更多的安全感。虽然这些尝试大概率失败，至少在过程中缓解了老板的焦虑，而这种焦虑本身又是合理的——高频打低频，垂直产品被头部赛道侵蚀，总是屡见不鲜。因此，大家都挤破头去做那些天花板高，同质化严重的产品，这怎么可能对产品高度专注呢？如果对产品不够专注，后面的 “对技术高度专注” 也就无从说起。项目本身不停地切换，项目需要的技术栈也不停地切换，少有人五年十年做一个核心功能，一套技术栈。国情差异带来了行业风气差异。那为什么中国程序员和创业者不去跳出这个内卷的火坑，逐鹿全球市场呢？因为你根本不知道全球市场有什么需求。做产品的根基是用户洞察，人在中国，身边全是 chinese，怎么洞察海外市场需求？难道我每天刷 Reddit 和 X 就能找到创业机遇吗？以及，我也并不认同 “技能高度专注” 可以打破 35 岁魔咒。和专注无关，精英可以打破 35 岁魔咒，普通人不行。我的一个程序员老朋友，50 岁左右，在加拿大工作十多年了，目前在 Google 工作。显然他就可以打破 35 岁魔咒——但他经常跟我吐槽前司（也是加拿大公司）的同龄程序员，一个个技术栈老化不堪，技术思维陈腐不堪，但也可以马马虎虎完成本职工作。同时，公司的 B 端客户稳定，营收稳定，在当地没有竞争对手，就没有换人提效的动力。35 岁魔咒是真实存在的，它意味着人到中年，很难生成新的大脑突触，这种生理性的变化，导致对新知识的好奇心与学习能力锐减，更倾向于用老的大脑突触（老知识）去解决问题。一旦行业和领域的知识迭代速度快，35+ 就会发散出陈腐的气息，别说老板了，就连年轻同事也会嫌弃他们。只有极少数精英，在生理上维持着生成大脑突触的活力，才能打破 35 岁魔咒。这不是一种方法，更不是一种价值观，而是与生俱来的基因。

从产品 leader 的角度，聊一聊比单纯的产品设计/运营更深一个 level 的事情。有次我接到一个老板需求，我评估优先级是 7 分。老板催得急，我两把就把设计运营方案定了下来，但这个功能和某个子系统的耦合度非常深，牵扯千丝万缕，研发成本比较高。于是我拆成了一期和二期，一期先上线跑通流程，很多必要的体验留到二期去优化。一期很快上线，数据符合预期，老板满意，我也发现了一些之前遗漏的细节，打包在二期去修复。但这时老板开始关注别的需求，研发也会优先做老板需求，二期排不上期。排不上期有什么损失呢？数据上没有大的损失，但某些高渗透率的交互体验比较糟糕。原本一期只是跑通流程，快速验证设计方向是没问题的，二期再紧跟着优化体验。结果老板注意力转移了——他又不用这个功能，感知不到体验缺陷。这时就很尴尬。老板注意力不在这里，排不上期，你现在跟他讲也没用，他听不进去。但哪一天他自己偶然用到这个功能，产品部门肯定要背锅。这就是产品部门埋下的一颗雷。还好，直到我离职，雷也没爆。以后即便爆了，前同事也可以往我身上推锅。类似的情况极多，对于产品 leader 来说，需求池的规划排期并不仅仅是 “哄老板开心”。如果处理不好，不仅代码是屎山，产品细节也是屎山。这颗雷的优先级，在我的评估里是 6 分，毕竟是高渗透率的体验损失；而老板关注的很多琐碎需求，优先级仅仅是 4 分，是一系列低渗透率（但老板在意）的功能。琐碎归琐碎，在老旧的技术架构下，一个个解决的研发成本可不低。在我的需求池里，6789 优先级的需求排得满满当当，以至于 6 分的需求根本插不进去。研发资源一直极度紧张，全靠我统筹腾挪。7+ 的高优先级的需求里：很多本身就是老板需求很多是不做就要出事的高风险需求很多是其他部门拼了命也要挤进来的需求（否则就找老板投诉）还有我自己冲业绩的需求——做不出业绩我迟早完蛋这时，优先级 7+ 需求有清晰的排序逻辑，但老板的 4 分需求与雷区的 6 分需求怎样权衡，就很伤脑筋。即便满足老板的一切需求，爆雷的时候会炸伤我，其他部门会弄死我，出不了业绩也会麻溜地滚蛋。但不满足老板需求呢，老板又对我不满意。所以，我通常会尽量压住老板的 4 分需求（逼急了再做），优先做 7+ 需求，承受一部分老板的不满意，也承受 6 分需求爆雷的风险。而不是很多职场八股文所说的以老板为中心。即便是老板需求，我也要划分权重，积极执行高优先级，消极执行低优先级，并不是拼命舔老板这么简单。再说我也不愿意给技术压力，压榨程序员的加班时间，而是我来承担压力，统筹腾挪全局需求。如果老板要什么给什么，我管理的产品运营部门还好（因为效率超高），研发部门就要常态 996 了。我觉得该拼的时候就得拼，但不至于为了哄老板开心的 4-6 分需求，逼着程序员 996。所以研发部门一直都很喜欢我。至于老板喜不喜欢我，取决于他眼里我有什么重大贡献。比如产品与运营部门的高效率运转算不算贡献？重大新业务的高质量探索算不算贡献？实际上，如果业绩过硬，我在公司里能横着走。只可惜低增长时代已经找不到高增长机遇。

这篇专栏，其实是紧接着上一篇。在上一篇专栏里，我在咨询时，对公司的两位 P8 讲了不少负面观点。但只批评不建设并不是我的风格，讲完负面观点后，接着讲我认为在公司现状下，破局思路是什么。首先，产品的冷启动是玄学，取决于创始团队与市场缺口的相性，没有任何规律可以复制。冷启动成功后，产品会获得一定数量的核心用户，并致力于给核心用户提供超预期的满足。这里最容易犯的错误是，急于挽留若即若离的用户，或是加强轻度用户的粘性，总想找办法提高他们的留存率与活跃度。但这部分用户释放出来的信号大部分是噪音，即便满足，他们可能还是会离开。产品应该有一条健壮的主线，去服务好自己的核心用户，只有核心用户释放出来的信号才是明灯，其余更多是噪音——跟你要这个要那个，真给了他们，最后多半还是会离开。只有坚定留下来的用户，才能释放高价值的信号。当产品超预期满足了核心用户，不仅吸引来更多同类，还会自然而然地辐射到更广泛的人群，一层接一层破圈。经典案例如小红书：一开始以女性购物作为核心场景，泛化到美妆，泛化到本地生活，泛化到一切主题。当小红书的内容丰富度自然而然地吸引来一部分男性用户，信号清晰无误，这时再发力拓展男性向的内容场景，以至于我都会每周打开小红书 3-4 次刷旅行笔记。那么，如果以上路径如此地伟光正，我们该如何超预期满足核心用户呢？发现一部分用户在使用过程中的甜蜜点，加强这样的甜蜜点复制扩散，让更多用户也能感受到类似的甜蜜点提高用户使用过程中，核心链路的转化效率也就是，先细腻地搞清楚核心用户如何获得满足，对满足的情绪进行分拆分析，扩散和放大其中可复制的部分。这些信号并不能通过收集用户反馈得来，而是长期大量观察用户行为，分析行为数据，试图去理解用户行为背后的心理活动。产品经理也好，高 P 也好，在这里都要去吃一手数据，不要吃别人的二手总结。就算是吃二手总结，也要求在总结里附带大量的原始数据，通过原始数据去核对总结，尤其是敏锐地捕捉市场信号。最后，基于以上观点，我给公司业务提出了若干具体的观点。比如聚焦于哪两个核心结构，比如可以从哪些角度去提升核心结构的竞争力，每个角度的重点、方法和考核指标是什么，比如值得投资怎样的新结构，新结构的重点是什么。如果有权限，我甚至可以下场带队做项目，在一线战斗令我快乐。