悠悠酋长

1、问题分两种，一种是可以没完没了探讨的课题，question；一种是必须要着手解决的难题，problem。在职场，当我们说“问问题”，通常是指后一种。2、尽可能把“是或否”这样的封闭性问题，转换成开放式问题。比如“这次运营活动的事儿需要开个协调会吗？”就应该转换为“我建议这次运营活动召集一次协调会，你建议叫上哪些人？” 问问题的目的不是要出一个固定的答案，而是展开一段建设性的探讨。3、正确的问题都要设定边界和条件。比较一下：“怎么把 OKR 制订得更好”和“我明天要提交下个季度的 OKR，怎么才能制订得更好”之间的区别。4、一个正确的问题，是目标先行的，就是要把目的放在前面说，把问题放到后面说。比较一下吧：问老板“你明天能有一个小时时间吗？”一个忙碌的老板大概率回答：“干嘛？”或者 “没时间”。接下来就尴尬了。但是换个次序，先问“我明天会召集一个会解决这个技术/项目问题， 你觉得有什么需要注意的？” 那你收到的反应必然是此处省略一千字啊。然后再说“预计只需要一个小时，你能参加吗？”5、正确的问，和正确的问题一样重要。警惕问问题和 judge 之间的微妙的区别，问问题表达的是需求，judge 虽然也经常在形式上表现为问题，但表达的只是情绪。比较一下：“你能展开介绍下你的思路吗？”和“你是咋想的？”之间的区别。6、不 judge 别人，不代表不能发表反对意见。不过，对于表达怀疑和反对的问题，要进行“态度豁免声明”。基本可用的句式包括：“我想就事论事地问一下”，或者“我可能要问一个不太礼貌的问题”，又或者使用罗胖最常用的方式“请原谅我情商特别低，我想直接问一个问 题”。给了这个情绪缓冲，虽然对方仍然不会高兴，但是对方不会愤怒。7、永远不要打断别人的讲话来问问题。不是为了尊重对方，是防止暴露自己是个没有教养的家伙。8、尽量不要反问。遇到强势的人会吵架。遇到弱势的人会终结对话。无论如何都是耽误了事儿本身。9、尽量不要设问。设问是个好东西，只是适用于单向沟通的场景，写文章、演讲、讲课， 都用得上。但是在双向互动的场景里，设问就是瞎得瑟。10、问问题是为了解决问题，只有这一个目标是合理的。没有道路可以通往真诚，真诚本身就是道路。附图：Chat Gpt 针对此问题的回答，仅供参考引发思考，没有什么一定是标准答案的

🍁 知识点1：结构化战略思维整体框架结构化战略思维是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用方法；“结构化”是手段，而“战略”是问题属性和高度。面对至难的企业战略问题，麦肯锡典型的项目组由3~5人构成，用8~10周的时间，经过新麦肯锡五步法全流程，并贯彻四大原则，最终成功解决此战略问题🍁 知识点2：“切”与MECE原则“切”是结构化分析的昵称，是分析问题时抽丝剥茧的利刃，也是结构化战略思维的核心概念；而切分必须符合MECE原则。维度与“切”相辅相成不可分割，维度就是切分的角度。“3–3原则”是结构化分析的高要求：面对问题能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。完成第一次分解之后，能跳出已有的逻辑框架，再从全新的维度做二次或以上类似的“切”和“挖”的练习，最终形成三个不同的“逻辑树”。🍁 知识点3：“切”问题的四大招式对“切”分名词驾轻就熟，对“切”问题容易不适应，需要大量练习。“切”分问题的4大方法有：公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法。公式法是利用已有的商业运算公式进行切分，比如收入等于单价乘以数量。子目录列举法最为常用，切分名词的列举大多数是这种方法。流程法是按照流程来细分问题，比如产品流程基本由研发、生产、销售和服务等构成。逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑，比如内与外、主观与客观等来做切分。🍁 知识点4：逻辑推理的主要方法-归纳法&演绎法归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法。归纳法和演绎法是方向相反的两种思维方法，但两者又是互相依赖、互相渗透、互相促进的。归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。🍁 知识点5：高效沟通-沟通的形式商务交流有口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示等多种方式，交流是否高效则取决于我们是否根据时间、听众、目的、口吻、五力空间、听众的交流方法、意愿、团队的PPT风格等内外部因素而做出了周全沟通实施计划和自身是否拥有超强的沟通能力。PPT是目前公认的主流商务交流形式，但不要轻视口头陈述和白板演示的重要性。高效交流是新麦肯锡五步法最后一步交付的重点，是建立在前四步基础上的成果展示。要做到超越呈现形式而知行合一则要求沟通者完成前四步，对问题和解决方案有深入的结构化分析并充分提炼商业洞见🍁 知识点6：高效沟通-沟通的成功要素高效的商务沟通需要具备内在3S要素：战略意图（Strategy）、结构（Structure）和风格（Style）。战略意图与结构化战略思维四大原则之“洞见优于表象”相关，在陈述的时候，以洞见先行抓住注意力。结构通过MECE切分各种树状架构体现，高效沟通中适用故事线和金字塔等原则。风格是艺术多于技术，但在商务沟通中首选简洁正式、具有视觉冲击力的风格。🍁 知识点7：专业PPT示例🍁 知识点8：可复用的多维图谱多维图谱往往都是关键图谱，充分显示了图谱作者思维的深度和广度。本书列举的多个经典多维度理论（如BCG矩阵）和商业分析框架（如品类拓展）可以直接被用于战略分析中。🍁 知识点9：故事线故事线基于故事叙述5W2H原则，是将简化版的故事核心要素用最常见的顺序串联起来。故事线各元素的顺序可以调整，但是任何商业计划书都必须具备这5大元素，而且强烈建议第一部分开始于“为什么”，用SCP模型讲清楚“刚需”的存在🍁 知识点10：SCP- I叙述框架SCP是“规则/结构”“行为”和“业绩”的组合，是用来描述行业现状的叙述框架。S（规则）描述这个行业的整体商业模式；C（行为）讲述主流商业模式和竞争策略；而P（业绩）包括财务和非财务两类。🍁 知识点11：结构化战略思维四大原则构化战略思维四大原则的应用范围远超越于战略项目，是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则，也是结构化战略思维的基石。其中，MECE原则和假设为前提是方法论层面对于思辨和自上而下思维方式的原则。而数字说话和洞见优于表象则是在交流和做事上理性思辨的良好行为准则。将四大原则融入日常生活是思辨者每天必做的功课。🍁 知识点12：问题定义工具定义问题是新麦肯锡五步法极具挑战性的第一步。问题定义工具是在确认问题方向准确之后，用于辅助团队在细节层面精准把握问题定义细节。这个工具遵循SMART原则，从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。

压力是公平的。真正在做事的人，没有人能够置身事外。你目力所及的每一位老板和同事，压力都很大。区别只是在于各人掩饰焦虑的能力不同而已。坚信这一点，不易起怨懑之心。职场压力和生活压力无法互换消解。因此不要把压力释放错了地方。压力的本质根源是“无能”。因为没有足够的掌控力来影响事物的走向，所以会产生强烈的不安全感。缓解压力的关键，不在于消灭压力，而在于提升能力。每天工作结束，从细节中抽身，以全局视角回溯目标，自检进展，有利于帮助自己提高掌控感。压力无法被替代，注意力可以被转移。到难以承受之际，走出办公室，去玩一小时游戏，剧烈运动半小时，都可以回血。问题依然还在。但不妨缓口气再来。在公司内发展有共同点的朋友。说出来是最有效的减压之道，并非朋友可以安慰你，而是因为站在别人的视角重新看一遍问题会简单很多。做不到压力释放时，就试着把压力和问题写下来，只给自己看。然后会发现其实没有那么复杂。先解决压力源问题，去找给你制造了压力的人聊聊，说出自己的困扰。永远用最直接的方式面对压力源，很多时候你会发现，有压力可能是因为自己“想太多了”。拖延和迂回只会让压力变大。如果压力影响睡眠超过两个星期，及时就医。可以向信任的伙伴寻求医疗资源的指引帮助。无论如何永远不做任何不能让别人知道的事，无论好处有多大。人体是一个“反脆弱”系统。能恢复过来，就是反脆弱，会变得更强大；恢复不过来，就废了。对于高手来说高水平的休息和恢复，有战略性地位。不妨多问问身边看起来状态不错的伙伴们有什么减压方法。最消耗自身能量的事情是和怨气冲天的人在一起。所以为自己着想，不要扎堆聚在一起发牢骚。最补充自身能量的事情是做创造性的事情，而不是休息。创造性的事包括很多类型，找到最适合自己的。有一个不是那么冷的“冷知识”这么多年的压力压迫发现。对抗压力的精神能量是一个可通过训练增强的能力，而且省着使也存不下来，因此每天务必尽全力，不断去摸一下上限，刺激能量值。比如每天要求自己优先处理一个特别畏惧的事情。或者试着不断提高工作饱和度。方法了解下来，仿佛没有那么高深莫测，实践过程中比较难得的是，能够做到知行合一，并且持之以恒的坚持。慢慢的就发现，对抗压力的过程，其实就是快速成长的过程，有机会可以尝试看看。

发起求助的能力是一个人非常底层的能力，每一次求助都是与他人紧密连接的机会。所以，不要怕求助。求助可能会暴露你能力上的不足，但可以展示你的上进心。对于一个年轻人来说，上进心比能力重要多了。张嘴请别人帮忙之前，先花三分钟想一下自己为这件事做了什么，是否付出了应有的努力？是否穷尽了自己的办法？如果敢回答“是”，再去请人帮忙。要分清帮小忙还是帮大忙。小忙就是举手之劳，别人基本上不需要牺牲自己的原有工作节奏来帮你。小忙要动用“私人化”的沟通方式，人家帮的是“你”，而不是事儿。无论结果如何，都要领情，要还人情。最好的还人情方式就是“当下就做”，当天给人买杯咖啡、请人一起吃个午饭、甚至只要真诚的道谢就够了，重点是把事情即时了结。要避免“回头请你吃饭啊”这样的说法，既不诚恳惹人反感，也没有关闭这个互动循环。帮大忙，就是需要别人牺牲自己的原计划，甚至放下手头的事情来做你的事。大忙绝不能用“私人化”方式，而是要正式协商。要先去跟你的直接上级交流，告知你的情况，取得他的支持，请他来为你协调其他同事的时间。这不是你欠不欠人情的问题，而是上级脑子里有全局的情况而你没有，他自会评估、权衡事情的优先级，避免抓了芝麻丢了西瓜。即便是领导安排别人来帮忙，你也不要认为这是理所应当的。你要主动问来帮忙的同 事：你手头的事儿，有什么我能帮你分担的吗？尽量不要让他因为你的事儿而承担过大的压力。为来帮忙的人准备一个清晰的工作界面。然后用一个专门的时间认真向对方介绍，让他与你掌握的情况完全同步。你应该同步的信息包括但不限于：这项工作的背景、你之前已经为此做了的事情、有哪些特殊情况你解决不了、你请他帮忙的具体问题是什么、这项工作的最终目标是什么。如果有相关的资料，整理成一个有目录的文件包发给他。虽然别人出于各种原因愿意来给你帮忙，但是，工作责任人还是你。如果你认为因此可以不承担原定的责任，那就不叫求助了，叫甩锅。而且你要告诉帮你的人，你愿意承担责任，有任何问题随时可以丢给你，他尽管放手去做。求助不见得是为了解决具体事儿，更可能是寻求建议。自己有想不通的事儿、解决不了的问题，只要自我评估已经干扰你的工作了，就要果断发起求助。重视“求助命中率”，求助的对象和求助的方式一样重要。不应该考虑“我跟谁熟”，而是要把“他有能力/经验/权力解决这个问题吗”作为考虑的重点。不确定的话，问身边的老同事， 不是问他们能不能帮忙，而是“建议找谁帮忙”。求助时要尽可能当面说，让对方看到你本人。表达的结构应该是这样的，第一句是“我遇到了一个问题，想占用你几分钟请教下。”第二句是“这个问题是什么什么。”第三句是“我之前已经做了什么，但还是没有搞定。”第四句是“我希望能不能麻烦你帮我做一件什么事。（越具体越好）”五分钟之内，把你的问题陈述清楚。超过五分钟，说明你自己也没想清楚。无论是大事儿还是小事儿，如果是向公司外的人求助，首先都必须搞清楚这个问题是否可以让公司外的人知晓，不要泄露非公开的信息。拿不准的话，请示上级。因为公司的事请外人帮忙，无论是否存在私人关系，都必须先询问对方的合作条件，如果这件事处于对方的业务范围中，务必要主动支付费用。如果对方或者这件事项不是商业化的， 则要发送邮件正式致谢、在公司申请礼品赠送给对方。（不过在需要对外支付费用之前，一定要和公司法务沟通如何签署协议，无协议不付款。除非在特别紧急的情况下，不要个人为公司垫付费用后再去找财务报销。）除了善于求助，也要善于应对他人的求助。不要大包大揽，要分清主次，先评估下自己原有的工作是否能搞定，再决定是否帮助别人。不确定的话，去问问自己的直接上级，寻求建议。每件事情都有不同的解决方法，欢应伙伴们留言交流。

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