本期概要：
产品 ：AI 喧闹时，该做应用，还是该投入基建
编译 ：AI 的利润在哪？
产品 ：Patagonia 的产品哲学
播客 ：Marc Andreessen 一年前着迷的事情
松节油 ：大事上，避免等靠要
卷首语
如果你最近因为 ChatGPT 爆红而感觉到危机，或者恐慌。请不必担心，你不是一个人。但请放心，我们不会为你加深焦虑，而是希望和你一起了解更多的事实，用来帮助我们应对这种FOMO。本期有两篇文章和 AI 相关，分别是从基建与应用程序的关系，以及 AI 的利润在哪里。虽然没有技术细节，但可以让我们从历史与利润中找到一些稳定的东西。
另外本期 Marc Andreessen 的访谈中也提到了，人类接受新技术的三个阶段，现在也是绝佳的观察机会，可以看看历史是否押韵。而他的观点也很朴素，坚定地站在新权利这一边，你呢？
产品部分依然由飞哥来讲述，主要是从 Patagonia 制作实体产品中得到的启发，而其中最让人深思的观点是：永远不要超出你的极限。扩张固然诱人，但是也有代价，就像你不可能把转化率做成 100% 一样，用伎俩竭泽而渔，也会让自己变得焦虑无比。
—— @Plidezus & fonter
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✍🏻 来自 chaichaimeng@hotmail.com 的 Worthy Five
❶.近期有什么值得再试的菜谱？
春天的食材，可能是浙江菜最丰盛的时候。油焖春笋、雪菜冬笋、香椿炒蛋、葱爆蚕豆、香干马兰头、荠菜猪肉馄饨、白灼河虾、红烧螺蛳...最近吃到江南驿的一个新菜：立春小炒，很推荐，春笋+香椿+培根，真的很香！
❷.近期你的城市中有什么值得再去的地方？
杭州，这个季节（2022年3月底4月初）是最好看的。推荐西湖边的茅家埠、太子湾公园，今年3月热的早又来冷空气，樱花已经快开完了，现在郁金香开的正旺盛。西湖边的柳树刚刚发芽，装扮着嫩绿色新叶的枝条随风摆动，很是温柔。但天气好的西湖游客太多，我选择去西湖后方的山里徒步。已经连续3周爬山了，推荐十里琅珰和云栖竹径吧，有茶山，又有竹林。
❸.近期有什么值得独自或者和友人做的活动？
活动角度就是爬山，每周一次的杭州小山徒步。游戏角度的话是塞尔达，不过倒也是基本在游戏里奔跑、爬山、看风景、做饭，不喜欢打怪做任务，所以男友负责后面这部分。
❹. 可以说一说你最近见过的朋友吗？
因为在上海工作，疫情原因很久没见朋友了，但在宣布居家办公的那晚我就跑回了杭州。在2次核酸完以后约了以前公司的好朋友吃饭，感觉和一年前没什么变化，也让人蛮开心的~
❺.推荐一本近期你读过或者想读的很棒的书吧
《留德十年》最近刚开始看《沙丘》和《留德十年》，季羡林先生的文风很喜欢
请你也分享你的 Five ，Worthy Five, Give Me Five 更多朋友 Five 的分享，同时也欢迎来我们 随便玩玩日报社 看看。
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产品 ：AI 喧闹时，该做应用，还是该投入基建
by shaonan
最近两周耳边全是关于 ChatGPT 的神话，比如 GTP-4 的参数会达到 100 万亿，比天上的星星还多；又或者 ChatGPT 只用了两个月就达到了一个亿的用户。
这些神话背后，带来的是兴奋和惶恐，以及市场的狂热。但在狂热时，追涨并非是好选择。一如上述两个惊人的新闻，但并非是事实。
和 light 及身边的诸位经历过多次浪潮的老友沟通，有个阶段性的共识 —— 如果这是一波真正的浪潮，不会只有一个潮头，也不会只有 2023 这一年。
本周分享的是一篇四年前的旧文，关于基础设施和应用程序的关系。虽然其目的是为了论述 Web3 时代尚处于基建时代，但其框架依然可以在今日的 AI 热潮中引发我们思考
如果现在投入 AI 大潮，那么该投入应用侧，还是投入基建侧？
ChatGPT 是否为大语言模型的最佳应用？如果不是，那应该是什么？（同样的问题也可以给到 Midjourney）
下面是编译内容，以及一些思考，以及相关资料。强烈建议阅读下原始出处，避免被有偏见的观点影响。
▎应用程序激发基础设施，然后基础设施启动新应用
关于 Web3 的现状，许多人归结为基建不足，比如缺少更便宜的交易费用，更易用的钱包等。许多人试图构建一个又一个的基础设施，但基于此基建的开发人员却屈指可数。
究其原因，并非是构建好基础设施，开发人员自然会来开发。相反，现实中往往是先有革命性的应用程序，然后蜂拥而至的需求逼迫基础设施进行改进。而基础设施迭代后，将会有更多类似的应用程序在其上构建，把我们带到一个新的阶段。
所以我们看到的模型应该是：应用程序 → 基础架构 → 应用程序 → 基础架构的循环迭代，而非在一个真空中构建。
下面是一些例子：
灯泡（应用程序）vs 电网（基础设施）。灯泡不需要电网，但是如果想让更多人广泛采用灯泡，你需要建设电网。所以灯泡在 1879 年出现，而 1882 年才有真正意义上的电网。
飞机（应用程序）vs 机场（基础设施）。莱特兄弟不需要机场就能制造出飞机。但如果让更多人使用飞机，就需要机场。所以飞机在 1903 年问世，1919 年才有航空公司，1928 年有了第一个机场，1930 年才有空中交通管理。
IM/Email（应用程序） vs 以太网（基础设施）。IM 诞生于 1970 年，Email 诞生于 1972 年，但以太网诞生于1973 年，而互联网服务供应商诞生于（1974 年）。
以 AOL 为代表的门户网站（应用程序）诞生于 1989 年，而第一款流行的浏览器 Mosiac （基础设施）则诞生于 1993 年。
亚马逊（应用程序）诞生于 1994 年，而新的编程语言如 PHP（1994），Java & JavaScript（1995）则随后诞生。基于上一波的语言基建的完善，更复杂的应用陆续上线，如 Gmail & Facebook（2004），促进了新的基建 AWS 的诞生。
移动互联网时代依旧可以找到这个趋势，具体如下图（国内和下图节奏略有不同，但趋势一致）
▎这意味着什么
每个主要平台都有其特征，我们依赖于其特征构建新的应用。换个角度来看，如果没有爆红的应用，很难构建远超于需求的基础设施。
而每次应用程序 → 基础设施循环重复时，随着基础设施的完备，新的应用程序往往会以新的形态诞生。
比如 youtube 诞生于 2005 年，因为距离宽带大规模部署已经过去了 5 年；反观国内，抖音诞生于 2016 年，而 4G 基础设施普及则开始于 2014 年 —— 在基础设施完备之前，许多先行者都死在了沙滩上。
所以基建和应用很难分离来看，而是要尊重「应用程序 → 基础设施」的这个事实。随着这样的循环越来越多，构建和使用应用程序的成本将会越来越低。
这套框架解释了何时该构建应用程序，何时该构建基建，但无法解释何时应该投资其中一方。因为在电网普及之前，很难有人卖出许多灯泡，但并不代表灯泡没有投资价值。
为何应用程序在这个循环中排第一位，而不是基础设施？重要的问题是，没有应用程序激发并解决海量需求，创建基础设施没有意义 —— 因为你根本不知道需求的样子。
▎观点 1：对于 AI 大潮来说，现在处于什么阶段？
根据上文描述的周期循环，AI 今年之所以爆红，主要是因为 ChatGPT、StableDiffusion 把 AI 的应用给普及化了，让普通人都可以感受到其带来的震撼。
但如果想要在这个时代构建应用，则需要能达到比肩上述应用的水平，否则根据网络效应及马太效应，最终还是会被淘汰 —— 一如当年 IM 大战时百家争鸣，而最终剩余的屈指可数。
根据上文的观点，当应用需求暴涨时，基建的需求也逐渐兴起。根据之前 Midjourney CEO 的观点，目前的云计算服务商短期内无法提供足够的 GPU 来满足客户的计算需求，甚至还会产生某些稀缺。所以 AI 计算的边际成本未必能迅速降下来 —— Open AI 除了有钱，微软还为其提供了 Azure 算力的特殊折扣。
如果作为基础设施的算力无法降低，对应上层的 API 调用成本也无法降低，基于 ChatGPT 或者 StableDiffusion 构建新的应用成本也无法短期内下降。
下图是调用 GPT-3 接口的费用，以及一些应用的预估。
▎观点 2：ChatGPT 更像是一种新的交互方式
在建硕的文章中，指出了许多人把 ChatGTP 当做搜索引擎的误区，因为其本身大语言模型，并非是先知。
比如在 Bing + ChatGPT 的新搜索引擎的范式下，也能看到并非是让后者给出答案，而是利用后者来总结搜索结果。在基于搜索结果的对话之外，还可以通过自然语言来对上述结果进行进一步细化。
关于新的交互方式，下面是一个来自于 @swyx 分享的案例：
ChatGPT 当前的杀手级应用不是搜索、治疗、数学运算、控制浏览器、模拟虚拟机或任何其他带有大量免责声明的精选示例。这更常见，将信息从任何格式 X 重新格式化为任何格式 Y。
和飞哥讨论也有类似的观点，就像当年把 PC 的输入框放进手机里，以为移动互联网做个搜索引擎就可以了。
但其实新结构，带来了完全不一样的交互，进而是不一样的生态。谁能想到，今天会有这么多人刷小红书，看点评网，反而会对百度产生威胁。
如果这是一种新的交互方式，那么会在哪些场景带来新的价值？
推荐阅读：
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编译 ：AI 的利润在哪？
by fonter
如今 OpenAI 风靡一时。一个简短的 prompt 综合了整篇文章、图片甚至代码。
说实话，感觉有点像魔法。
有魔法的地方就有钱。
然而，在所有的兴奋之中，几乎没有人讨论人工智能行业的利润在哪里。
或者换句话说，在人工智能浪潮中谁赚的钱最多。
本刊本周推荐的文章就在讲述这件事，来自 Quill 创始人 Richard 。
AI 产业分为 5 层
▎结论
在这 5 个层面中，云平台最能从人工智能浪潮中获利。
2021年，仅 AWS 一家就创造了 622 亿美元的营业收入，利润达到 185 亿美元。
英伟达 2021 年的收入为 167 亿美元。
此外，大多数云平台都是大公司的一部分，AWS 是亚马逊，Azure 是微软，GCP 是谷歌。
半导体公司的业务增长依赖于云平台。
数据中心的销售是 Nvidia 最大的收入来源，不能因为云平台继续取代传统的本地服务器而疏远它们。
数据标记公司在 AI 浪潮中的系统能力很低——任何人都可以收集、清理和标记数据。
大多数数据标签公司也使用云平台来存储和运行操作。
AI模型研究公司也越来越依赖云平台来提供训练模型所需的计算。
这为云平台提供了一个利用资金投资或收购人工智能初创企业的机会。
Azure 向 OpenAI 投资了10亿美元，因此微软比其他任何人都更早地获得了 OpenAI 产品。
谷歌/GCP 收购了 Deepmind，后者是第一个击败职业围棋选手的计算机程序的创建者。
AI 应用程序公司主要将其基础设施托管在云平台上。
此外，大多数应用程序公司受制于生产模型的研究层。
因此，他们也拥有相对较少的系统权力。
归根结底，人工智能领域仍然相当初期。
从现在开始的几年(或几个月)内，价值流向可能会转移到研究或应用层。
最有可能的情况是，事情将保持不变，云平台将在人工智能生态系统中获得大部分利润。
在接下来的几年里，许多新的人工智能公司将会诞生，大量的资金将会流入这些公司。
从长远来看，云平台占主导地位，大部分资金将流向云平台。
推荐
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产品 ：Patagonia 的产品哲学
by liufei
之前我们聊过 Yvon Chouinard 有关铁匠与商人的经历，以及他为什么会将价值 30 亿美元的公司捐给了地球。这一篇，我们来展开聊聊跟「产品沉思录」更切题的一件事，即他作为一个超级产品经理，是如何理解他所经手的产品、如何形成了他的一套产品哲学的。
▎不能再添加任何东西，而不是不能再删减任何东西
这是 Yvon Chouinard 从一位飞行员 Antoine de Saint-Exupéry（安托万·德·圣埃克苏佩里）得到的启示。这位飞行员服役于二战时期的法国空军，并在 1944 年执行任务时不幸坠机身亡。他青史留名的作品，估计大家都知道：《小王子》。
他对产品的思考曾经有一段话留下来：
你有没有想过，不仅对于飞机，而且对于人类所制造的所有东西，我们付出的勤奋努力、做出的所有计算和考虑、在草图和蓝图上花费的所有时间，这一切的终极目标难道不是最终生产一件以简单为唯一指导原则的作品吗？
这其中似乎有一条自然法则在起作用，即如果要达到此结果，比如要改善一件家具的轮廓、一艘航船的龙骨或一架飞机的机身，使其结构具备人类胸部或肩部那种自然纯粹的轮廓，这个过程中一定会历经数代匠人的试炼。
对于所有的事物，最终达成完美的标志并不是人们不能再添加任何东西，而是人们不能再删减任何东西，就如一具躯体被剥至完全赤裸。
这是 Chouinard 做很多产品时的考量。
比如，他认为，在所有被发明的工具中，铁砧是最简单也是最完美的。它不能再多什么，也足够好用。
Chouinard 也引用了博朗公司（Braun）的首席设计师迪特尔·拉姆斯（Dieter Rams）说的话：
好的设计是极简的。
在衣服方面，也做了很多尝试：
更牢固、更轻盈的面料使我们不再需要在肩部和肘部用防弹衣布料加强。更新、更透气的面料让我们告别了用来透气的粗笨的腋下拉链。将前拉链做得足够防水，顾客就不再需要受到笨重的挡风片的束缚了。
这在互联网大厂里似乎就成了个悖论。产品经理部门的存在，就是要做迭代。但由于各种原因，这个迭代被默认成是「增加」而不是「减少」，于是我们看到的很多产品，功能越塞越多、TAB（标签页）越来越多，直至可用性反而大幅下降。这大概不是设计问题，我个人觉得，更像组织问题——怎么验证一个产品经理的删减工作也是有价值的呢？怎么在可能让某个隔壁部门丢工作的前提下执行方案呢？
简单也可以体现在生产线上。简单的产品线不止是为了用户体验，也是一个商业考量。最好的公司生产产品的零部件用料，要比普通的竞争对手少 50%。流程就更快捷和精简。想想同样的活动和营销策略，为什么规模更大的阿里跟拼多多竞争时反而更吃力？
▎功能性：谁需要它？
Chouinard 认为，Patagonia 的外观设计的确五颜六色，被很多人认为是成功的要素，甚至让很多户外爱好者也喜欢穿五颜六色了。但这并非是重点，也不是第一重要的事情。
第一重要的事情，依然是功能。Chouinard 希望一套工业设计标准能够服务于户外场景，因此一切设计和材料都服务于功能。
像我们会评价，面料似乎是衣服最首先考虑的，时尚服饰尤其如此——面料的质感和外观设计会影响决策。不过在功能性领域是不同的。比如：
这件衣服是要在炎热的热带气候里穿，还是要在炎热的干燥气候里穿？它需要做成什么样子，需要有多合身？它是要织得松一些方便快干，还是要织得紧密些好尽量挡住蚊子尖利的口器？只有在确定了产品的功能需求后，我们才开始研究面料。
设计很美的产品没有用，正如一个灵魂拷问的问题：谁需要它？
这让我想到在 16 年后的中国互联网创业圈子里，很多产品都以设计驱动做事情，并认为很多产品的成功（如微信、支付宝）均源于交互和视觉的出色，或者至少大有关系。但实际上逻辑是：公司先有了用户价值为基础的立足之本->能够有良好的商业模式和现金流->请得起最好的设计师。而不是反过来的。
功能性还体现在另外一个层面，即：如果一件工具能实现两件工具的功能，为什么还要带两件呢？（这里提到的，还是户外领域。）
比如有个很细节的场景化描述：
无论你怎么做营销，最好的产品永远都是多功能的。如果你买了一件滑雪穿的攀登夹克，在巴黎或纽约的暴风雪天气里也可以将其穿在西装外面，这样就帮你省去了一个麻烦，不需要买两件夹克而其中一件一年会有9个月穿不着。
正因如此，攀岩装备也要附加另外一项极为关键的功能：耐用。一件产品的耐用取决于最弱的组件。就像一台手机，哪怕芯片性能再好、屏幕能用十年，电池如果五年坏了，那就意味着这台手机的寿命大约是五年。拿衣服举例子：
昂贵的游泳短裤在含氯的游泳池里泡久了，腰部的松紧带就会失去弹性，而其他部分却还是看上去很新。
对于 Patagonia 来说，必须保证每个组件都在同样的耐用值。这样才能保证整个产品都是耐用的。
另外一个确保耐用的方式，是维修。很多消费品牌自然希望用户多买新产品，频繁替换提升复购。作为环保先锋的Patagonia 显然不会这么做。他们提倡维修，并且组建维修中心（2015年里诺的维修中心就有40000次的修补服务）、提供免费的修理指南等等。
▎让设计师与铁匠合作
在早期合作的过程中，制造商（其实就是一家作坊的老板）哈罗德（Harold）就常常吐槽收到的设计图，认为过于繁琐，会导致生产成本比必要的成本高出 10-20 倍。于是 Chouinard 就带着草图或者木制模型去找哈罗德，共同研究方案，这成了公司后来的惯例。
生产制造环节的人，一开始就知道产品实现什么功能；设计师能理解制造的流程，这两者同样重要。
这被称为「并行运作」，跟流水线生产是不同的。流水线是各自为战，甚至很多时候是盲盒，上下游信息不互通，只是得到了任务和要求，也就无法互相补充优化了。
这在互联网公司也是常见的问题，很多开发工程师收到需求的时候，已经是很具体完整的功能方案，他们并不清楚需求的背景、场景乃至讨论的细节。这样的结果是，也许在技术上应该有更好的方法实现同样的方案，但产品经理是不懂技术的，未必提得出来。例如，同样的一个后台配置系统，可能是流程上的问题，先选定时间、还是先选定生效范围，对于用户来说区别未必很大，技术实现上的成本却由于数据结构原因，有好几倍的差异。这种情况，并行运作就更有效。过去在滴滴，我们花了很长时间优化流程，让技术负责人提前参与需求讨论，能减少成本，也减少方案要调整大家都返工的可能性。
在制造业，这个问题会更加显著。产品成本中仅有 10% 的成本是设计阶段本身的，但有 90% 之后的成本则在设计阶段就被决定了。
▎全程参与
这一点很像「到现场去」的概念。做产品，必须要实地都试验过，对于制造业更是如此。
Chouinard 举了一个纽扣的例子：
假设纽扣是在顾客从洗衣机中拿出裤子的时候掉在她手里的，那你的整家公司、你的所有合作伙伴就面临最严重的失败。
这是最差的结果。
然后：
稍好一些的情况是由质量控制人员在工厂里进行抽查时发现问题。然后你可以进行更细致的检查，将所有纽扣松动的裤子送去缝纫室重新缝上，再将裤子送去集结区，准备包装和装箱。
这个成本也格外昂贵，相当于重新返工了。
再然后：
再好一些的情况是在缝纫机旁发现这颗松动的纽扣，于是你与承包商一起，让所有的操作员再将线缝一遍，因为他们使用的机器没有缝牢针脚。
这相当于在制造过程中及时返工。有点儿像开发到一半的产品，及时补充了重要的需求。没有太影响上线时间。
所以总结下来，最好的情况就是第一次生产，就全程参与，并且了解所有细节。比如承包商的缝纫机可能有问题，那就先从承包商那买一些，真正试过一遍、拿到了第一批产品再说。
做产品的时候，就是一开始就把事情做对，全程参与，最后才能让风险成本降到最低。
▎永远不要超出你的极限
在 1991 年，Patagonia 遇到了存亡之秋。经济形势不佳，贷款额度下滑，大幅裁员 20%。Chouinard 发觉了公司存在更大的扩张带来的问题。他这么表述：
一家只有 10 张桌子的三星级法国餐馆加了 50 张桌子后还能保住自己的三星吗？
同时，他也在户外运动中，亲眼目睹了这些年以来，全球环境遭到的破坏。水土流失，森林滥砍滥伐，农田污染，动物灭绝，草原消失，等等。
他回想起过去做户外运动时的一个重要的认知：永远不要超出你的极限。
我试图将我作为一个个体，一名攀登者、冲浪者、划艇和飞钓爱好者所领悟到的东西逐步地灌输到我的公司。我一直都在试图将自己的生活过得尽量简单，到1991年，因为了解当时的环境状况，我已经开始食用食物链更底层的食物，并减少对物质商品的消费。进行高风险运动教会了我一件重要的事：永远不要超出你的极限。在这些运动中，你会挑战极限，似乎活着就是为了那些走在边缘的惊险一刻，但你不会跨过这个边缘。你必须对自己坦诚，你必须了解自己的能力和极限，量入为出地生活。这同样适用于企业。一家公司越早背离自己的本质，就会越早想要“坐拥一切”，就会越早消亡。是时候在我们的公司里用上一点禅宗哲学了。
于是他带着高管和员工们去 Patagonia（阿根廷的南部）徒步、去 Yosemite（优胜美地）露营，共同探讨公司的价值观、企业的经营管理。尤其是，公司的存在是为了什么？我们到底应该做什么？
后来，他们定下了公司核心的价值观，前面几条是：
第一，公司的所有决策都不能产生环境破坏。 第二，产品的品质是最需要关注的。耐用性，多功能性，不容易过时，实用等等。 第三，社群很重要。员工，社区，供应商和顾客都是社群成员，我们要看大家的总体利益。 第四，追求利润，但不以盈利为目标。增长和扩张不是基本的企业价值观。
这些成为了对「永远不要超出你的极限」的具象化的解答。
在此之后，Patagonia 没有再更改过这些价值观，也没有再做过「超出极限」的事情。
▎讲故事，传递生活理念
Patagonia 的品牌气质，当然源于它讲故事的能力。我们现在知道新消费品牌都在讲故事、都在传达生活理念，Chouinard 理解的讲故事有哪些区别？
他认为，在如今快节奏的生活中，信息已经充斥着每个人的身边，到处都是浮光掠影。Patagonia 并不期望这种信息传递，而是：更完整、更深刻、更专注地讲述自己的故事。
于是他们选择的方式是产品目录。
这个可能在国内的朋友看比较陌生。在邮购时代，产品目录是接触一个品牌最重要的渠道，另外，产品目录的特色就是，文字呈现、便于携带。隐含的是，关注产品目录的人，大概率是真实的用户；阅读产品目录的过程，也是更深度理解品牌的过程。
Patagonia 在产品目录中，并不只是罗列价格，而是提供了大量的内容。最为经典的，就是在 Patagonia 的早期，讲述了 clean climbing 的理念的故事。那时，岩钉在 Patagonia 的销售收入中占了 70% 之多，但 Chouinard 发现岩钉对环境的破坏后，毅然停止了所有岩钉的生产，并且推出了全新的攀岩工具：岩塞。在岩塞的产品介绍里，并不先讲述功能，而是先说保护环境的重要性，提出了 clean climbing 的概念。
类似的事情 Chouinard 干过很多。比如在推广攀冰工具时，Chouinard 甚至写了一本书《攀冰》。这成为了现代攀冰运动的奠基作品。
把 Patagonia 的产品目录看作是一本制作精良的杂志，都是不为过的。这就不难理解，为什么作为商业内容，Patagonia 的产品目录、宣传册也拿过大量的设计奖项。
这几个产品哲学是我自己受启发最大的。Chouinard 自己有一个灵魂自我拷问的列表，也放在这里：
谁需要它？有必要买吗？
它耐用吗？它能修吗？
它合身吗？
它简单吗？产品线简单吗？
是创新还是发明？
它是全球性的吗？
它容易保养吗？
它有增值服务吗？
它值得信赖吗？
我们只是在跟风吗？
我们在为核心顾客设计吗？
它会造成不必要的环境伤害吗？
如果你对 Chouinard 或 Patagonia 格外感兴趣，推荐自己阅读《Let my people go surfing》这本书，或者其它相关的资料。
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播客 ：Marc Andreessen 一年前着迷的事情
by jimmy
来自 播客小捕手 收录的 fs.blog 第 129 期的节目《Marc Andreessen: Interview with an Icon》
Marc Andreessen 这个最近也不近了，其实是 2022 年初的事情。
以下是人工听译的正文
Marc 提到最近就只对两件事情着迷：
不断变化的技术，以及新技术对不同行业和世界的影响
了解世界是如何运作的，比如美国是如何运作的
所以 Marc 最近都比较沉迷阅读，想了解清楚到底社会如何影响技术，技术又如何影响社会的。
在访谈中，Marc 推荐了一本叫 Men, Machines and Modernity 的书，是一本讲述社会是如何接受新技术的历史书。书中提到，人类社会接受新技术，基本上就是三步走：
完全忽略：几乎所有人都会说这东西不重要。
理性反驳：接着，人们会进入争论阶段，开始基于现状进行批判和推理。
辱骂（Name-calling）：当现状变得疯狂，人们会变得极度情绪化。并开始辱骂和指责新技术的支持者。
为何会是这三个阶段？
此书作者认为，人们认为的技术变革实际上是社会变革，特别是权力和地位结构重新排序所形式的社会变革。
因此，所有凭借前几代技术获得权力和权威地位的人，本质上都会受到新技术的威胁。
因为新技术将颠覆权力和地位结构，然后一批新的人会出现前台并掌握权力。
Marc 又是如何看待这种变革？
他的答案是「站在新权利的一边」。
随着第二次工业革命的兴起，人类拥有了大规模技术，比如大规模制造。
然后出现了非常大的企业，比如通用汽车和通用电气。
还有就是大政府。
所以这就让现在的人类，越来越越擅长自上而下的事情。
有一本叫 The Organization Man 的书是这么形容现在的做事方式：
会议室是通往权利的必经之路（The route to power inevitably leads through the conference room.）
人类在社会中行使权力的方式，基本上是在会议室里，对控制权争论不休。
控制广告投放的内容，控制明年要发布的新车型，控制哪个候选人将成为民主党或共和党总统候选人。
说完现在的社会现状，Marc 对互联网提出了这样的看法
互联网是横向点对点的网络（lateral peer-to-peer）
跟社会的自上而下不同，互联网没有中央节点，任何人都可以进入，比如任何人都可以为此开发应用程序。目前我们正在看到想要使用互联网来加强自上而下权利的人，和想要使用互联网破坏自上而下权利的人的大战。
简单说来，大家可以认为现在基本上就是机构和网络之间的斗争。
▍乐观的看法
Marc 认为现在的孩子都在互联网的伴随下成长，他们受过更多的教育，懂的东西也比他儿童时要高得多，能够创业或开发新软件，或基于互联网做任何这些事情。就像任何一代孩子一样，他们是理想主义者，他们有新想法，他们对如何利用新技术改善世界有着自己的独到想法。
▍悲观的看法
悲观的看法：
现在的互联网公司，从以前的革命军，变成了帝国军，为了守住自己的地位，开始限制和压制自由。
互联网非常擅长打破等级制度，但互联网尚未证明建立新等级制度的能力。你可以建立新的点对点网络，但这些点对点网络真的能掌权？并真正发挥类似现在的等级制度所提供的生产力吗？
最后给出 Marc 最近重读了什么书？
Marc 回答说这两本书他经常会重读：
《The Machiavellians》：这是 20 世纪最好的政治类的书籍
《古代城邦》：关于文明创造、文明史前史的最好的书
顺手推荐一个读书捕手制作的《古代城邦》的推荐书单
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松节油 ：大事上，避免等靠要
by shaonan
等、靠、要，这个概念来自于小说《遥远的救世主》中，主角丁元英总结的「弱势文化」的特点，即总是等待有救世主出现，然后可以依靠，不断向其索要。
虽然自认为自己不是弱势文化的信奉者，但在某些大事上，还是容易陷入「等靠要」的思维里去。
究其原因，说白了，是希望通过让渡决定权，来让自己处于弱势状态，一旦出现问题，可以有人埋怨，避免自己去承担主要责任。
想起第一次创业时，和财税法打交道的一个故事：
2014 年创业，当时完全不懂财税法相关的事情。融资后的许多安排，完全依赖中介的安排，听之任之。给自己的说法是专业的事情交给专业的人，但其实连基本的原理和监督都没有履行，给后续公司经营等挖了一堆坑不说，还浪费了好多费用。
仔细往下扒扒，这个故事中自己无非是两种心理状态：
一方面是偷懒，不想去研究清楚相关的事情；
另一方面是胆怯，不想去承担决策失败的后果。
还有一点是，自己没有意识到这件事的重要性。
如果不能及时觉察，我们很容易把这些心理状态，包裹在一个叫「信任」的东西里面，在一些重大决策时，用来麻痹自己。
轻易认同父母的选择，比如高考专业。
轻易相信专家的建议，比如进什么行业。
轻易听从上级的指导，比如做什么事情。
想要区分是真信任，还是用信任当做等靠要的借口，可以尝试问问自己：是否愿意承担他人决策带来的责任。
这是最近发生的一个故事：
前些日子为公司申请某牌照，按照之前的习惯自然是找中介解决。但这次自己先直接打电话给相关部门，搞清楚了整体流程和资质要求。然后思考自己申请还是选择代理执行效率更高，最终通过比较还是选择了代理来操作。
这次选择，看似和第一次创业一样，遇到和财税法打交道的事，都是通过代理来办。
但性质却有了变化，前者当时是为了逃避责任，以及内心上的懈怠没有重视。而后者是为了效率愿意承担意外的责任，知道其重要性。
想起书中丁元英的选择：不等机会，不靠别人，凡事自己探索掌握。
但还有一个更深层次的问题，需要仔细琢磨：就像第三次创业，才意识到财税法的重要性，那么还有哪些事情是重要的，但是决策权被让渡出去了呢？