卷首语
之前在即刻上记了两句：赞誉是一种负债；批评是一种资产。
其实背景是某日，徐玲老师在「得到头条」上提及了沉思录上的一些内容（在此感谢徐玲老师和得到团队）
身边许多朋友纷纷称赞破圈了……
但我们很是警惕，因为赞誉总是高估，沉思录的局限性我们知道，而许多知识自己也并未完全掌握和应用；
和菜头关于赞誉的比喻更是精妙：赞誉是膨化食品，好吃但没有营养
赞誉多源自误解，所以保持谦虚的沉默就好。
赞誉源自他人想对你施加控制。
真正考验人的事情，是孤独穿越的，没有人看到的，而这些事才是最重要的。
赞誉和诽谤，都会让人偏离轨道。拒绝赞誉，也能避免诽谤的伤害。
所以这不是为了标榜什么什么道德高尚才写的一句鸡汤，而是批评确有其更大的好处，
不但能指出可能改进的地方，还让自己处于弱势地位，避免聚光灯带来的压力，又可以利用「弱传播」，获得更多联盟和更少的敌人。
另，和 fonter 商议，今年沉思录会进入 Depth 模式，会不断把部分过往的内容加工汇总，重新深入的挖掘。所以邮件中部分推荐引文会比较短，但是专题内容丰富，请深入食用。
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🖐️ 450924009 的 Worthy Five
❶.近期有什么值得再试的菜谱(🥬、☕️、🥃)
清甜的西葫芦很好吃，鹰嘴豆泥低卡饱腹，星爸爸新上的海盐焦糖馥芮白，可以试试1泵糖热饮，适合秋天；越来越喜欢各种奶酪+葡萄酒的搭配，北京的布乐奶酪坊的品牌不错，预调鸡尾酒推荐可口可乐国内新上的柠檬堂。
❷.近期你的城市中有什么值得再去的地方？
平时base深圳广州，最近几天来北京天津出差，喜欢北平的秋天，虽然没能回P大走走，只能在三里屯附近看看秋叶，但依然很满足，发呆开叶子，大口呼清冷的空气，闭眼晒晒秋日午后的暖阳，再在6度的早晨河边跑个步，这些日常对南方的人实在都是小幸福
❸.近期有什么值得独自或者和友人做的活动(🎮)？
今年最大的惊喜是听小宇宙，会反复听喜欢的节目，比如张老师的得意忘形、简里里的BYM，张老师最神奇的是听4年前的节目依然受用无穷。
❹. 可以说一说你最近见过的朋友吗？
北京的朋友，疫情前的某年，18还是19年的12月，在北京看李健演唱会，住在她合租的房子里，那时俩人睡在房间里的一张床，后来她在北京买了自己的房子，大大的植物和日式木质，也谈了恋爱，然后这次说又分手了，我也换了工作，变得更加勇敢肆意，以前还是个很在意别人评价的小姑娘，现在感觉越来越放飞自我，更在意少数自己崇拜的人，希望成为他们和她们，周围的大众一点不care了，有点像最新你们播客中提到的，意义那期。
❺.推荐一本近期你读过很棒的书吧
今年读书爆炸，换了新工作状态也更好，读书和工作相互融合。《为什么佛学是真的》，爱马仕写过的《奢侈的》，十一又温习了李录的现代化，马拉松资本的资本周期，等等等等。
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羔羊：DAN WANG 的 5 年年度信合集
by fonter
你提高已有技能而不是学习新的技能。你消费的是你已经保存的各种媒体，而不是去获取更多。今年不允许有新的爱好、器材、游戏或书籍。相反，你必须在你已经拥有的或者已经开始的东西中找到价值，深入挖掘价值和充实他们。转向已在你的房子里的那些财富进行选择。
上期的 Depth Year ，似乎引起了一些朋友的思考，那我们沉思录本身也需要一个 Depth Year。
借由此机，在 @ciel jiang 西亚同学的贡献下，简要把 DAN WANG 5年间写的信整理编纂了一下作为一次回顾。
这里是西亚同学的概括版本 。
Dan Wang is one of the deepest thinkers and most careful observers of the world that I know. —— Ben Thompson’s Stratechery
喜欢的短语：The secure transport of light
它同时指代了光缆(使现代通信成为可能)和半导体(使现代电子学成为可能)。 感谢贝尔让我们可以放心的从大西洋的一边到另一边，通过海底的光缆发表观点。
科技乐观主义者，关注芯片产业和中国与硅谷的科技发展。 目前居于上海，任职于 Gavekal Dragonomics（佳富龙洲/龙洲经讯），同时也是彭博社撰稿人。 出生在云南昆明，在加拿大长大（是加拿大皇家陆军军官学校的学员），在美国上高中，在硅谷工作。 曾经在昆明、多伦多、渥太华、费城、罗彻斯特、弗赖堡、旧金山、纽约和香港生活过。 曾在 Flexport、 Shopify、阿尔卡特朗讯和费城艺术博物馆工作过。 毕业于罗彻斯特大学，主修哲学和经济学双学位。
每年圣诞节假期有阅读二战历史的传统。
twitter：https://twitter.com/danwwang email：danwyd@gmail.com
▎核心观点
The secure transport of light
Technology = tools + direct instructions + process knowledge
技术进步在于人以及他们拥有的 Process knowledge 的深化
一个系统的复杂性越大，管理它的规则就越简单
不要迷恋产业的下游，上游创新是最重要的
详细查看专题推荐：
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思维：隐性知识的重要性 - 离执行越近，公开知识就越少
by shaonan
近期对自己的输入有个反思：概念性的知识较多，事实性知识较少。概念性是指比如「创作者经济意味着什么」；事实性的是指「某人为何放弃了运营了付费社群」。
这个体感是在开始经营「小报童」后意识到的，究其原因，是因为做 flomo 时，可以身体力行的每日实践，且能覆盖到大多数场景；而个人在小报童的实践比较个性化，不具有代表性，所以其他类型创作者的需求和困难，很难有具身体会，之前产品设计上也因为不了解翻车好几次。
由于小报童现在已经不是在选择方向和判断未来走势的阶段，那些概念性的东西无法指导具体的实践，所以看再多「创作者经济」的分析文章，也无法回答为何「发布时间尽量不要精确到小时」。而吊诡的是，许多从业者（包括我）总想从前者的文章中找到通往未来的关键钥匙，但实际上北极星不会天天变，而溪水的走向却总是蜿蜒。
其实上述用「事实性知识」并不严谨，更准确的说法是迈克尔·波兰尼在1958年从哲学领域提出的概念 —— 「隐性知识（Tacit Knowledge）」
我们日常能获取的知识往往可以分为显性和隐性两类：
显性知识：所有人都能获取到的信息，非常丰富。
显性 - 公开：大多数显性知识都是公开的，但其解释非常复杂，无法指导具体的执行，比如鱼肝油的作用，能看到非常多论文的辩护，但对你自己要不要吃，没有特别具体的帮助。
显性 - 私有：由于各种限制的原因或动机缺失，需要花费点时间才能获取到，比如报价单等。
隐性知识：仅靠言语无法捕捉到的知识。
隐性 - 集体：不是存储在单个节点中，而是存储在网络中，无法脱离社会网络学习。比如字节的 OKR 文化、得到的上级给下级写周报等。
隐性 - 躯体：与人体有关的具体操作性知识，比如学习骑自行车，做红烧肉等。
隐性 - 关系：由于人们彼此之间的关系而成为隐性的知识，只能通过言传身教的师徒制来传授，很难从外界获取，比如冥想，某种艺术风格。
在实践中，我们所做的许多事情都涉及所有三种类型的隐性知识：例如，汽车驾驶涉及隐性 - 关系知识，因为它是一种必须从他人那里获得的技能；它涉及隐性 - 躯体知识，因为它是我们用身体做的事情，最后它涉及隐性 - 集体知识，因为我们每当开车时，无论我们在世界的哪个地方，都需要遵守交规和一些风俗。
通过上述分类能看到，越能决定个人具体价值的，越是偏隐性的，而这种知识往往很难获得。比如有两种学习方式：
通过大量阅读书籍、资料和数据来获取某个领域的知识。
找到在该领域的浸泡了许久的「专家」进行咨询。
你会发现，第二种方式能获得更多的「隐性知识」。因为我们在遇到某些具体的问题时，想要解决往往需要阅读大量的内容才能找到问题，而后者则能根据自己的经验甚至直觉，很快给出反馈。并且能根据互动不断地进行修正反馈 —— 这是阅读文献所无法比拟的。
比如前些日子部署本地开发环境，我很好奇为啥许多命令不需要输入 ip 地址或者网址就能下载各种软件，比如 Brew，是先从 Brew 的起源开始，还是 Linux 的命令行开始？后来 Lightory 一句话就解释清楚了：把 Brew / VUE 这种东西当做 Appstore 就好，安装完之后只需要去搜索想要的应用就行。
当然专家也固有其问题，如个人的偏好，自己的错误等。所以最好的方法应该是：上网搜索了十分钟还没有答案，就找个专家问问 —— 既能保证自己有一些基础的背景信息，又能快速的找到答案。
在搜索引擎普及之后，显性知识的索引价值直线下降，因为大部分的知识都被公开；而一个人越接近执行（与抽象的知识相比），公开的知识就越少，正是这些通过探索获得的隐性知识，才形成了我们的知识护城河。
我们如何提高获取隐性知识的能力呢？
亲自临摹一些事情并获得反馈：你无法通过看自行车教学视频就学会骑车；同样无法看创业指南而学会创业。巴菲特也有很长的时间在格雷厄姆手下学习投资。最好找到一个好的教练，然后照着他的样子模仿，并让他指出问题在哪里，继续改进。一般来说，有大量隐性知识的人在指导中会提出各种具体的警告，反之则说明此人并不具备对应的能力。
让自己浸泡在环境之中：这和之前经常提到的要「去现场」「到一线」强相关，因为看似琐碎具体，但是在那个环境中充斥着上下文，可以观察到许多忽略的信息。比如小报童大多数人都是兼职来运营，而宣传会通过朋友圈，那么如果有具体的发布时间，被人看到反而会得出「上班摸鱼」的结论，这种观察如果不是亲历其中，是无法捕捉到的。
获得原始资料自己推演：之前 Lightory 问我，如果带着今天的知识回到 14 年的那时候重新看食色这个项目，我会怎么做呢？如果是 3 年前我大抵会说出一些补救方案，而前些日子突然下意识的回答，我会直接停掉这个项目，因为这个模型从出发的时候就有巨大的缺陷。这种推演的过程是别人无法替代和传授的，但前提是需要有大量的原始资料，投资中经常用到的「策略回测」也是如此。
搞明白自己学习的目的：学习每个领域都并不是只有一套方法，比如我学习知识管理，是为了更好地帮助更多人使用 flomo，以及明白 flomo 自身的局限性；而有些人则是为了做出系列课程，指导更多人建立自己的知识体系。大家的出发点不同，捕捉到的隐性知识自然不同。并没有统一的「专家」标准 —— 毕竟 Musk 自己也不会设计火箭发动机。
与足够多的专家交谈：可以让你获得足够的知识，以快速验证一个想法，回答一个问题，并对一个领域有足够好的感觉。另一方面也不要忽略「闲聊」的价值，因为没有人能迅速将自己的知识展示出来，在不经意的沟通中，某些新事实会刺激那部分尚未展示的部分暴露出来。
多去研究案例和故事：故事和案例的价值在于，其中虽然有许多戏剧性的成分，但是只有数据表格无法让我们捕捉到那部分丢失的隐性信息。这也是我们做 人物志：羔羊计划 的原因，只有我们知道了这些人背后发生过什么故事，才能理解他们为何会做出某些判断，而这些东西在数据表格上所没有的。
另外刻意练习和隐性知识并不是一回事，刻意练习只有在具有悠久的教学法历史的领域才有可能被定义为可能的。换句话说，刻意练习只能存在于音乐，数学和国际象棋等领域。
所以如果你不在上述领域，那么学习隐性知识更好地过程是：找到一个大师，在他们手下工作几年，你通过模仿、反馈和理解来学习—— 而不是通过刻意练习。（比如庵野秀明在吉卜力打工的日子，宫崎骏在东映打工的日子）
关于这个话题后续还会继续展开，英文好的同学可以去看看推荐阅读部分。
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理念：Apple 的 「DRI」 理念
by fonter
Vol.20211219：回到上个世纪八十年代，理解一切创造皆混搭 中介绍的 Heroku 的价值观，提到 Apple 的 DRI 理念，Directly Responsible Individual (DRI)，明确直接负责人，DRI 是 Apple 的文化塑造过程中有一个简单而强大的工具。
2011年，时任 iOS 高级副总裁的 Scott Forestall 因为“拒绝在致歉信上签字”，为苹果重新设计的地图(Maps)应用程序而“道歉”，被迫辞职。出现问题的时候， DRI 要承担责任。2008年夏， 苹果公司发布了首款 3G 版iPhone， 还首次推出了电子邮件系统 MobileMe，该系统号称提供无缝同步功能，但是 MobileMe 是败笔， 用户投诉邮件丢失， 同步功能时断时续。 乔布斯大发雷霆，训斥了 MobileMe 团队，MobileMe大部分成员被开除。
《财富》杂志对此进行了详细的报道，报道中乔布斯对 MobileMe 的处理方式，使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的， 其中详细阐述了 Apple 的 DRI 。
问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人（directly responsible individual），简称 DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。一位前员工说：“苹果每次务实会议都会出一份行动清单，在每一次行动的旁边都注明DRI。”在苹果，到处可以听到这个常用词，如果有人想了解某个项目的直接联系人，就会问：“谁是那个项目的DRI？”
苹果的一切，从最大的产品，如 iPhone，到最小的动作项目或软件功能，都分配给直接负责的人。责任落在那个人身上，完成它或者找到完成它所需要的资源取决于那个人。
再者让我们看一下前员工在 Quora 上怎么回答苹果的直接责任个人(DRI)模式在实践中运作得如何的问题。
DRI 理念工作得非常好。注意它只是一个理念，只是一个简单的工具，它不是项目管理的过程或框架。DRI 并不是为了追责，它解决的是下面这些问题。
在解决一个复杂的、跨团队的工程问题时，您需要一个 DRI，它负责驱动团队，直到问题得到解决。 通常这是一个工程负责人或工程项目经理。假设这主要是一个机械工程问题，涉及到一点硬件。然后通常产品设计工程师将是 DRI，他们将与硬件工程师一起解决问题。如果在原型测试生产线上出现故障，那么你可以让 TPM (测试程序经理)作为 DRI，与苹果工程团队、测试设备供应商和合同制造商团队一起工作。
当不清楚谁负责此事，以及接下来要做什么的时候，你需要一个 DRI 当你相信你的 DRI，你不必担心当你没有看到任何关于这个问题的最近进展和事项。您假设他们已经找到了一个依赖项，并且正在等待它先发生，或者他们正在做一些幕后工作，这些工作将被证明是有用的。这不仅可以让其他从事同样问题工作的人放心，而且还有助于跨职能管理层清楚地了解到底是谁在推动什么。不仅仅是“ marcomm 团队”，而是一个特定的人。
当每个人都知道某件事很重要，但是没有人觉得自己有责任了解全部的时候，你需要一个 DRI 在一个快速发展的公司里，有大量重要的事情被搁置，不是因为人们不负责任，而是因为他们真的很忙。DRI 这样做的好处是更多的是权力而不是责任。当你觉得某样东西是你的心血时，那么你就真的真的关心它是怎么做的。当你取得一些伟大的成就时，你会沉迷于度量标准，追踪问题，团结人们，想为他们做些你竭尽全力能做的事情。
使用 DRI 对团队来说也是有效的，因为你不需要15个人都在担心同样的事情。相反，工程师可以很轻松地专注于手头的挑战。这是我在苹果公司学到的最有价值、最实用的东西之一。
DRI 最重要的是授权而不是追责，DRI 不需要向任何人解释他们的决定。如果你强迫 DRI 解释太多，你就会刺激他们在雷达监控下发布项目。对陷入解释的无休止循环的恐惧会使 DRI 偏离轨道，导致人们推迟行动而不是带着行动的偏见工作。
GitLab CEO Sijbrandij 说我们保持了一种很好的组织的原因在于通过 DRI 来让一个人决策。一个 DRI [在 GitLab ]不需要解释为什么他们正在做一个决定，他们绝对不需要说服其他人。你可以提供意见，但是你没有权利去感受被倾听或者在最终的决定中被考虑。
乍一看可能会削弱我们有效合作的能力，但这是误导。DRI 应该全身心投入到他们的工作中，能广泛协同。当他们被授权做出最终决定时，他们应该知道如何以及何时相信其团队和同事的经验和判断。
此外，Mike Brown 在其 2015 年的文章中，认为一个优秀的 DRI 需要具备以下特质：
细节导向，兼具战略视角。
在执行和截止期的压力下保持冷静。
有很强的倾听能力，且善于提问。
能够以明智的方式改变项目（或策略或任务）的方向，以继续朝着目标前进。
擅长预测潜在问题，并及早解决。
能够在组织内成功地与高层和初级员工沟通。
从挫折中恢复的弹性。
在相似场景下的反应保持一致。
DRI 的理念是现代产品开发团队文化的基本组成部分。通过寻求建立一种团队责任文化，我们避免依赖管理人员告诉团队该做什么，并增加对团队自我组织和知道如何进行的依赖。
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观点：提高行动力的三个视角
by shaonan
我们的生命是由一连串的事件构成，
如果没有行动，什么都不会发生，生命宛若一潭死水。
但阻止行动的原因有很多，这个系列的文章将其分为了三大类：
接受理性的现实，然后利用信念，而不需要任何自我欺骗。
深入思考一次，除非有新的重大信息值得再次思考一次。
把手弄脏，而不是在旁边哀叹计划不完整或者信念不够强烈。
▎没有自欺欺人的信念
行动和信念并没有那么大关系，
相信自己这四个字被高估了，尤其是在忽视客观事实的情况下。
假如创业的失败率是 99.9%，那么即使你再相信自己，大概率还是要失败的。
别被电影和热血漫画给误导了，无人能挑战自然法则。
遇到这种极端情况，或者退缩，或「搏一把」都不会带来更好结果，
不考虑任何现实的概率的信念，只能叫信仰。
这种盲信除了让我们丧失理性的思考之外，还会让我们无法接受行动失败的现实。
▎信念不是信仰，信仰不是对客观世界的阐述。
你可以理性的分析出一个很小的胜率，试着接受它，
这种对未来的不确定性，能让我们接受新的观点，意识到可能出现问题的原因，
同时你也可以拥有必胜的信念，让自己的内在的精神状态调整到最佳。
控制你自己的信念，不去自欺欺人；
理性的看待世界，不断地改变概率；
理性地接受概率，让自己不至于被行动弄的遍体鳞伤。
▎深入思考一次
当我们开始行动时，总会有大量的信息涌入，
这些信息往往会让我们犹豫，是否调转方向？是否停下？
在不断地自我怀疑中，事情就停滞了。
在做出重大决定前，应该深入的思考一次，
给自己留出足够多的时间，询问你身边所有值得询问的人，
罗列可能遇到的问题，再找到对应的解决思路，对结果做出预测，
别管自己思考和他人相对是否「浅薄」，因为只有你最了解当下所有信息，
以及只有你才能替自己找到最佳的选择，
这次决定的核心价值在于建立一个可以迭代的模型，
除非你遇到新的证据或信息，否则不要去更新这个模型。
我们会有三种怀疑自我的方式
我不确定是不是做错了？
有了新证据证明我们错了？
感觉不对，但我说不出来？
这其实需要我们：
学会检查这些信息，并从它们中提取内容，特别是那些忽略的元素或者低估的元素。
学会在面对高度不确定性时感到舒适，并知道自己何时该重新思考，而非人云亦云。
在认真思考后，选在能选择的最好行动，
然后不要担心你在做什么，直到你看到一些会改变艰难思考结果的东西。
▎跃入其中
一个糟糕的计划胜过没有计划。
因为糟糕的计划可以主动执行，而没有计划只能被动等待。
糟糕的计划可以让我们在每个步骤都意识到「这是糟糕」的，继而改变我们方向
而没有计划（或者说在规划计划）只会让我们闭门造车，
好的计划并不会凭空出现，唯一的方法就是撞见世界，
让光线和声音冲击你的眼睛和耳朵，让世界将细节雕刻到你的世界模型中。
你最终在世界上做把事情做对的方式，
与你最初的计划有多好几乎没有关系。
大部分结果将取决于运气，时机，以及你真正迈出第一步的能力。
最终得到一个好计划的方法，不是从一个好的计划开始，
而是从一些计划开始，然后把这个计划与现实对立起来，直到现实给你一个更好的计划。
重要的是要拥有面对现实时，
更新自己最低水平的能力，
并真正改变主意。
但到目前为止，最重要的是跃入其中。
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