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答案是两者都有。扎克伯格与 Sam Altman 在《How to Build the Future》演讲中被提到 —— 来自用户的数据和定性反馈会告诉你该解决哪些问题，然后用直觉找出这些问题的解决方案。这些解决方案应该被视为假设，你可以通过向用户推出这些解决方案并获得更多数据和反馈来进行测试。这些数据和反馈会让你知道下一步该怎么做。扎克伯格使用的例子是 News Feed，对于这个产品来说，这是一个相对较大的转变，但实际上，从观察人们如何使用这项服务开始，它已经酝酿了好几年。数据告诉他们，用户的主要行为之一是点击朋友的个人资料，看看有什么变化，这帮助他们意识到，他们的用户不仅对查找朋友的个人资料感兴趣，而且对监视日常变化也感兴趣。第一个版本的 News Feed 只是在你的主页上按顺序显示你朋友的资料更新，然后他们结合数据和直觉进行迭代。作为 CEO，实际上不应该承担大而疯狂的赌注，产品应该与社区一起发展，希望不断采取措施更好地为他们服务。

April Dunford 是定位方面的权威，也是《产品定位权威指南》的作者。你可以把定位看作是产品的“环境设置”。当我们遇到新事物时，我们会试图通过收集所有我们能快速找到的小线索来确定我们应该如何看待这个新事物来理解它。上下文帮助人们弄清楚什么是重要的。没有这种背景，产品就很难理解，整个公司都会受到影响。April 介绍了确定产品定位的 5 个基本步骤:1. 列出你的竞争对手如果你的产品不存在，你最好的客户会怎么做?2. 隔离你的独特属性或特征强大的定位集中在产品最擅长的方面。一旦你有了一个竞争对手的列表，下一步就是把你的不同之处和比这些选择更好的地方分离出来。3.产品属性一一对应属性或功能是一个起点，但客户关心的是这些功能能为他们做什么。在你的属性列表中，你应该看到一些主题开始出现，以及这些特性为客户提供的价值。将提供相似值的属性分组，这样就可以得到一个更合理的数字。这一步的目标是查看模式并将列表缩短到1-4个值集群，这个练习只产生一个值是很常见的。4. 确定谁最关心你一旦你很好地理解了你的产品与其他替代品相比所提供的价值，你就可以看到哪些客户真正关心这个价值。如果你的营销和销售资源有限(几乎所有人都是如此)，那么把它们花在最适合你的潜在客户身上是有意义的。为了达到近期的销售目标，你想要尽可能地缩小目标范围，然后你可以在以后扩大目标范围。5. 找到一个将你的优势放在中心位置的市场参考框架现在你已经很好地掌握了你的理想前景，你的产品的独特属性和这些属性可以提供的价值。下一步是选择一个市场参考框架，使你的价值对那些最关心你价值的细分市场来说是显而易见的。在较高的层次上，我们可以选择进入一个现有的市场，或者创造一个新的市场。如果我们选择进入一个现有的市场，我们要么竞争赢得整个市场，要么定位我们的产品赢得一小部分市场。你选择的定位“风格”将取决于一系列因素，包括竞争格局和你的业务目标。

Paul Buchheit 是 Gmail 的创建者， Buchheit 在 YC 时分享过自己如何在 1 天之内开发出第一个版本的 Gmail，并不断向 100 个喜欢这个产品的人推广，第一个版本是一个电子邮件客户端，只能搜索保罗的电子邮件，他把它发给谷歌工程团队征求反馈；当时，搜索电子邮件的功能还很新颖，但工程师们告诉他:“这很好，但如果我能搜索我的电子邮件，而不是你的，那就更好了。”这是 Gmail 的第一个功能要求，下一个版本允许用户搜索自己的电子邮件，而不仅仅是 Paul 的。下一个功能要求是回复邮件的能力，正如 Paul 所说:“整件事就是不断迭代，一步一步地尝试着创造一些让人们快乐的东西。”在向全世界推出 Gmail之前，该团队设定了 100 个快乐用户的目标，为了实现这一点，Paul 在界面中嵌入了一个快速问卷，询问用户:“你快乐吗?”是或否”然后 Paul 会找出所有回答“否”的人，直接问他们：“怎样才能让你成为一个快乐的用户？”他忽略了人们的反馈，比如“它基本上需要成为 Outlook 的克隆”，因为他们不太可能成为满意的用户，但其他人只需要一个小功能或一个错误修复就能成为一个快乐的用户，Paul 只是在这些请求上工作，把人们一个接一个地转化为快乐的用户。当 Paul 开始创建 Gmail 时，电子邮件已经有 30 年的历史了，要进入这样一个领域并创建一个吸引所有人的东西几乎是不可能的；如果你尝试了，你最终会得到一个没有人真正喜欢的平庸产品。Paul 推荐的做法是：“创造一个真正具有吸引力的东西。即使只是一小部分人——如果你能让这一小部分人痴迷于你所创造的东西，那么扩大这个群体就更容易了；总有一些处于边缘的人，如果你把事情做得稍微好一点，他们就会加入那个群体。从深刻的、狭隘的吸引力开始，随着时间的推移逐渐扩大它，比从宽泛的‘无聊’开始，把‘无聊’转化为对你的产品的热爱要容易得多。”

Reed Hastings 曾谈到如何抵御来自 Blockbuster 的攻击，让 Netflix 明白了“专注”的重要性，为了应对 Blockbuster，Netflix 以几乎一半的价格提供相同选择的 DVD 的攻击，Netflix 推出了 4 项主要举措：名为 Netflix Friends 的社交网络；广告销售；二手 DVD 销售；内容。他们为每个团队配备了 12～15 人，这些举措让公司的每个人都感觉很棒，因为它们是有形的东西，让产品与百视达的产品有所不同。最终 Netflix 赢了，但当他们回头看时，这 4 种努力都没有对胜利做出任何贡献；最终，Netflix关闭了这 4 个项目。“事后看来，我们意识到，当受到攻击时，我们应该撤退，把核心业务做得更好……这对我们来说是一个很好的教训。现在，当人们问我们是否会关注新闻或体育时，我们会说:‘绝对不会!我们对自己的答案非常有信心。电影和电视节目在全球范围内是一个巨大的市场。”我们现在不太容易去追逐微小的目标……事后看来，如果我们能从98%的完好率提高到99.9%，我们就能为公司做出更多的贡献。” —— Reed Hastings 为了让产品在竞争中脱颖而出，团队往往会想要添加新的功能或层次，而每个公司的情况都是不同的，但正如 Hastings 指出的，你通常能做的最高杠杆的事情是专注于让你的核心价值主张变得更好。