创业浮沉启示录

公司简介产品简介“Beepi是一家未来主义的创业公司,目标是颠覆二手车销售市场。它努力通过提供全面的服务来增强买卖双方的体验。Beepi将卖方与买方联系起来,提供保证价格和30天内购买汽车的承诺。买方享受简化的流程,因为Beepi处理检验、交付和文书工作。”创始团队Beepi由Ale Resnik和Owen Savir于2013年创立。Resnik,前联合创始人兼首席执行官,通过FJ实验室(一家风险投资和私募股权公司)拥有丰富的企业家和天使投资者经验。Owen Savir是Beepi自成立以来的重要组成部分。在Beepi之前,Savir共同创立了iContact教育系统,展示了他在推动技术创新的才能。Resnik和Savir共同组成了一个强大的创始团队,为建立一个可扩展的公司带来了丰富的经验和知识。融资情况总融资1.49亿美种子轮130万美元A轮500万美元B轮1.475亿美元关键VC:SAIC创业投资、硅谷银行、基金会资本、Sherpa Capital、Ridge Ventures和红点创投关键天使投资人: Fabrice Grinda、Yuri Milner、Scott Bommer和Gil Penchina公司故事买卖二手车的过程可能非常艰辛和令人沮丧,部门机动车管理处的体验复杂烦琐。Beepi认识到巨大的市场潜力,并力求颠覆这个领域,“消除买卖汽车过程中的麻烦”,正如其中一位创始人所述。Beepi在二手车市场有着宏大的目标。它旨在通过实现直接交易来消除中间商,通过专业检查来确保质量和透明度,并通过管理文书工作和物流来简化整个购买和销售过程,以实现更高效和方便的体验。Beepi引入了一种与传统方法形成鲜明对比的新方法。它没有采用直接购买的传统方式,而是派出100多名检查员组成的团队,在卖家地点进行彻底的240项检查,耗时2小时。如果汽车通过检查,它就会在Beepi网站上获得一个席位。一旦卖出,钱款就会转给卖家,Beepi抽取高达9%的佣金。买方可以通过Beepi的应用程序轻松地选择心仪的汽车,得到持证检查员对其状况的全面报告,并在移动设备上完成购买。随后,汽车会送到买家家门口,上面还挂着一个庆祝的蝴蝶结。尽管测试驾驶不是流程的一部分,但Beepi还是提供了灵活性,如果买家改变主意,可以在10天内退货退款。通过提供价值给用户,Beepi试图通过其认证过程建立信任和信誉,提供无忧无虑的简化汽车购买和销售体验,并通过全国范围内更广泛的选择扩大覆盖面。通过切断中间商和提供专业检查,Beepi力求确保公平定价,并让卖家和买家对涉及的车辆的实际价值充满信心。由Ale Resnik和Owen Savir创立,Beepi旨在通过其在线点对点市场颠覆二手车市场。无缝交易、专业检查和上门交付的承诺奠定了这看似具有突破性的创业公司的基础。投资者分享了这种热情,因为该公司设法筹集了高达1.49亿美元的资金,在鼎盛时期的估值达到5.6亿美元。Beepi的愿景很明确消除中间商,为买家和卖家创建一个值得信赖的平台。然而,通向成功的道路远非顺利。二手车市场被证明是一个战场,竞争激烈,消费者的习惯深深扎根。在传统经销商主导的行业中建立品牌认知度和赢得信任是一个巨大的挑战。作为一个在线平台,Beepi面临着买家偏好测试驾驶和面对面互动的阻力。尽管该公司提供了10天的退货期,但一些客户仍对完全通过网上购买汽车持怀疑态度。运营风险进一步复杂化了Beepi的道路。为了确保质量和安全,该公司需要一个才华横溢的团队,能够进行细致的检查。收购和持有库存相关的成本对其财务资源造成了沉重的负担。组织管理不善加剧了该公司的困境。资金分配不当,特别是用于高额工资和不必要支出,加剧了其财务稳定性。财务管理不足削弱了Beepi应对所遇到障碍的能力。尽管试图与Fair.com和DGDG等竞争对手达成收购协议,但都未能实现。财务失误、后勤挑战和收购谈判失败的组合给Beepi带来了厄运。2016年12月,Beepi的旅程结束了。这家曾经非常有前途的创业公司不得不关门大吉,留下了一个宝贵的经验教训。Beepi的兴衰提醒我们,并非所有的数字化转型都能在某些行业获得推动力。创业公司必须努力地将其价值创造战略与市场现实相匹配,并确保有效的组织管理。失败原因资金耗尽这可能是任何创始人最大的梦魇,但大多数时候创始人应对资金困境负有责任。这也是Beepi衰落的关键原因之一。该公司以每月700万美元的惊人速度烧钱,其中大部分开支用于高昂的工资、加班费和不必要的费用。公司雄心勃勃的增长,峰值时拥有300名员工,加速了其烧钱速度,迅速消耗了现有资金。此外,Beepi基于空中楼阁的20亿美元估值获取额外融资的愿望落空了,因为3亿美元的目标没有达成。我们都听说过这样的说法:“现金就是王道”。即使是最具创新精神的创业公司,资金耗尽也可能是其死刑判决,Beepi也不例外!创业公司必须优先考虑预算,对支出作出战略决策,以确保可持续发展,应对挑战。但是,是什么导致了Beepi的资金困境呢?财务管理不善CEO的首要工作是资金分配和管理,Beepi的创始CEO在这个关键领域做得不好,导致了对现金的可怕管理不善和对风险的完全漠视。此外,董事会在监督财务事宜方面的作用也让人质疑他们的效能。Beepi高昂的烧钱率可以归因于“过高的工资”,这对公司的财务稳定造成了巨大压力。资金被重新分配到业务增长无关的费用上,如支付创始人伴侣的账单和奢侈家具购买。加剧财务压力的还有给予高管不成比例的高薪和加班补偿。这不仅耗尽了公司的财务资源,还引发了人们对组织内资源配置和整体财务纪律的担忧。遗憾的事实是,创业公司必须优先考虑负责任的财务管理,使支出与业务目标保持一致,避免不必要的奢侈开支。如果没有可靠的财务战略,即使资金充裕的创业也可能面临不可逾越的挑战,最终导致失败。关键战略投资者不再支持当公司资金亏空时,创始人肯定试图筹集资金,但失败了。他们失败的关键原因是来自中国的关键战略投资者撤回了支持。尽管没有正式确认具体的投资者,但猜测指向于在2015年12月领投7000万美元融资轮的中国汽车制造商上汽。有趣的是,该轮融资最初计划规模更大,在2015年5月Beepi开始筹资时,目标是3亿美元。失去关键投资者对任何公司来说都是巨大的打击。当现有投资者不再支持该创业时,说服新投资者变得具有挑战性,使融资工作变得更加困难。这种支持的撤销可能会破坏创业公司的扩张计划、阻碍进一步融资努力,并在其他潜在投资者中制造不确定性。在Beepi的案例中,失去战略投资者的支持可能加剧了它已经面临的财务挑战,使公司难以维持运营,最终促成了它的衰落。这给我们上了一个生动的提醒,投资者关系的重要性,以及创业公司需 要多元化其融资来源以降低这种风险。客户不愿完全依赖第三方虽然eBay汽车从2000年开始已经存在在线购买和出售汽车的想法,但整个过程完全通过互联网仍具有挑战性。汽车的真实状况和充分检查仍然难以捉摸,使买方在完全通过网上购买时犹豫。这也是Beepi遇到的关键障碍之一。购买一辆汽车,哪怕是二手车,也代表了可观的财务承诺,许多买家不太愿意在未亲自检查的情况下进行这种投资。亲自检查汽车、坐在驾驶位上、测试驾驶对大多数买家具有重要意义,让他们能判断该车是否符合他们的需求和偏好。Beepi关注仅作为移动应用程序并消除他们认为是不必要的步骤(即面对面试驾)的做法忽视了购车的本质——成为一个优秀的零售商。这导致了高昂的销售成本和高商品退货率,降低了他们的利润率,增加了大量运营成本。市场上没有差异化Beepi缺乏可防御的战略是其失败的关键因素之一。尽管该公司最初在在线二手车市场提供了独特的福利和服务,但未能创造可持续的竞争优势。随着Beepi这种创新方法引起关注,其他经销商很快认识到其潜力,并开始复制类似的产品。但是,这些 established dealerships 拥有预先存在的本地化业务的优势,提供试驾,这使他们能够以明显更低的成本运营。缺乏可防御的战略意味着Beepi无法在市场上保持独特的优势。随着竞争对手的涌入,Beepi发现自己在没有任何重大壁垒保护其市场地位的情况下面临激烈的竞争。缺乏独特的价值主张使Beepi难以在竞争日益激烈的市场中脱颖而出,导致其难以保持忠诚的客户群,并吸引新的买家和卖家。创业公司必须仔细考虑如何创造可持续的竞争优势和差异化产品

公司背景PepperTap曾是印度第三大在线杂货配送服务公司。它是一款提供食品杂货送货服务的移动应用程序。它使用户只需轻点几下，就能在 2 小时内购买到水果、蔬菜和其他杂货，并进行送货。创始团队介绍Milind Sharma和Navneet Singh于2014年在古尔格拉姆成立了PepperTap，目标是改变杂货配送行业。Milind Sharma与 Navneet Singh于 2013 年共同创立了 Nuvo Ex，这是一家专注于高端电子商务的逆向物流公司，与印度所有主要的电子零售商合作。在推出 Nuvo Logistics 之前，Milind 在为电子商务合作伙伴提供快递物流服务的 Delhivery 负责业务开发。融资情况总融资金额：5100万美元种子轮融资：120万美元 2015年3月A 轮融资：1000万美元 2015年4月B 轮融资：3600万美元 2015年9月B+轮融资：400万美元 2015年12月主要投资方：红杉资本、SAIF Partners、RTP Global、JAFCO、Snapdea等公司故事PepperTap的商业模式非常直接和简单。它基本上是作为当地杂货店和家庭之间的中介。他们的作用仅限于从客户那里获得订单，并在2小时内将产品交付给他们。他们采用100%无库存模式。因此，他们没有库存产品，无法快速交付。他们也是超本地化的。也就是说，他们的物流模式将城市划分为区域。每个区域有几家零售店为他们提供服务。客户可以找到各种折扣价格的选择，零运费。对于零售商来说，主要卖点是通过PepperTap的技术接触更广泛的客户群。PepperTap将获得每个订单的20%佣金。食品杂货配送在2014年成为新兴创业热潮。 Grofers、BigBasket、PepperTap和Local Baniyas都渴望赢得食品杂货配送领域。投资者也对市场持乐观态度，并热切看好PepperTap的“颠覆性”潜力。在短短一年内，他们从种子期投资到两轮B系列融资，筹集了高达5120万美元。其中，当时由阿里巴巴支持的电子商务巨头Snapdeal是知名投资者之一。 2015年，PepperTap从Snapdeal和其他风险投资公司筹集了3600万美元。在获得了如此巨大的资金支持后，为了迅速扩张，创始人付出了巨大的努力。到2015年底，他们已进入25个城市。PepperTap每天交付近2万份订单。成为印度第三大食品杂货服务公司后，PepperTap还以未公开的价格收购了班加罗尔的食品杂货配送公司Jiffstore。PepperTap很快发展成为一个拥有2500名员工的团队。从表面上看，PepperTap在积极向不同城市扩张，给人的印象是他们有无限的资金可供支配。凭借他们看似自信的态度，你永远不会猜测到这家初创公司的最终结果。PepperTap的想法是创造一个舒适的在线杂货店购物体验，并为提供的便利而付费。虽然前景看好，但创始人选择了不可持续的模式来扩大规模。虽然PepperTap迅速扩大了GMV（商品总值），但自始至终都陷入了重大损失的困境。经过积极扩张后，他们不得不令人尴尬地收回所有努力。PepperTap在孟买、金奈、加尔各答等10个城市停止了运营。它还不得不进行多轮裁员。最后，在2016年4月，他们不得不永久关闭。PepperTap是一个典型的例子，即“在不建立可持续业务的情况下过快扩张并最终失败”。失败原因1.盲目过度扩张PepperTap 失败的核心原因是其过度增长的模式。初创公司在市场上推出服务时，在扩展到其他市场之前，先抓住受众的反应和反馈总是好的。你应该先去了解客户的需求和行为，以及什么解决方案最能满足这些需求，当前解决方案中的所有摩擦点。如果重点是先赢得特定领域，你的所有资源都可以专注于解决出现的瓶颈。这有望导致一个完整的解决方案，也是一个可持续的业务。但是，PepperTap 没有这样做。 这家初创公司在推出时规模较小，只在德里运营。但在很短的时间内，它一次性在 17 个城市建立了业务。他们在一年内扩展到 25 个城市，并试图通过试点活动将规模扩大到其他较小的城市。向二三线城市的扩张证明是不明智的，因为这些地方没有盈利。因此，在那段时间里，所有用于扩张的钱都是完全浪费的。最终，“快速扩展而不担心利润”的心态导致了它的厄运。2.不可持续的商业模式PepperTap 严重依赖补贴。他们没有专注于产品或服务的质量，而是唯一关注补贴。他们提供高达 50% 的折扣补贴，在此过程中烧掉了投资者的钱。火上浇油的是他们提供免费送货服务的策略。 PepperTap 还采用了 100% 的无库存模式。这意味着他们必须以当地商店的 MRP 价格上架所有产品。因此，他们几乎没有任何空间来盈利。3.忽略技术问题除了所有其他问题之外，他们还不得不承担技术和运营过程中产生的成本。考虑到一天中的大量订单，店主必须每天至少在应用程序上更新他们的库存 2-3 次，以确保物品的可用性。对于不精通技术的店主来说，这是一个艰巨的要求，他们发现用户界面很复杂。 即使对于互联网业务中的其他巨头，网站和应用程序故障也不是完全可以协商的。同样，由于技术故障和错误，平台有时不允许消费者查看列出的所有项目。这种重复的体验引起了客户的不满。 PepperTap 没有解决手头的问题，而是专注于在平台上添加新的商店。这一举措被证明是致命的。4.质量无保障PepperTap 从当地商店采购杂货，并根据收到的订单进行交付。它只是一个中介，PepperTap 没有检查来确保交付的产品质量，完全依赖于当地商店。自然地，有很多情况下消费者收到的产品质量差，体验也很差。5.需求是否真的成立多项报告表明，快速送货的潜在市场规模（TAM）为数百万美元（2022 年为 3 亿美元），并将增长到数十亿美元（到 2026 年将达到 55 亿美元）。但是仍然没有一个盈利和可持续的快速送货模式。 在印度，人们不介意去商店购买杂货。在你家门口送杂货更多的是一种奢侈。人们使用杂货送货应用程序的唯一原因是为了享受折扣或在紧急情况下使用。 现在，这些初创公司的主要策略是在用户永远沉迷于这些应用程序的便利性之前提供折扣，然后回滚折扣。但是，这可能根本不会发生，尤其是当商店只有 5 分钟的步行路程时。经验教训1.了解客户需求和行为：在扩展到其他市场之前，先了解受众的需求和行为。通过试点项目收集反馈并相应地改进产品。2.优化运营成本，建立可持续的商业模式：采用精益运营模式以最大限度地降低运营成本。寻找可以自动化或简化的流程以提高效率。制定能够产生正现金流并实现盈利的商业模式。3.以客户为中心，确保产品质量：提供优质产品和服务对于赢得客户的信任和忠诚度至关重要。对从当地商店采购的产品进行质量检查，以确保交付给客户的产品质量良好。

公司背景Quibi是一个流媒体平台，专注于为手机用户提供“快速节目”（quick bites），它们是时长在5至10分钟的短视频内容。这个平台是由前迪士尼主席和梦工厂联合创始人杰弗瑞·卡岑伯格（Jeffrey Katzenberg）和前惠普和eBay CEO 梅格·惠特曼（Meg Whitman）于2018年创立的。Quibi的商业模式是基于订阅的，旨在填补移动设备用户在日常空隙时间（比如通勤或等待时）观看高质量内容的需求。这家公司推出时获得了近20亿美元的资金，并且吸引了好蜜月和其他一些大型工作室制作独家内容，有影星、导演和其他知名创作者参与。产品简介“Quibi是一个提供原创短片内容以供移动观看的流媒体服务。每天都有新的剧集,这是一种方便的娱乐方式,可以随时随地观看。无论您是想观看剧情、喜剧还是纪录片,Quibi都有适合每个人的内容。订阅即可在手机或平板电脑上访问Quibi的所有内容。”媒体内容Quibi提供了全新的10分钟内的媒体内容,如喜剧节目、真人秀、新闻、剧情等。 短小精悍的内容旨在供外出时观看,如在洗手间、工作中的短暂休息或出行中。该公司与许多工作室和内容创作者合作,投入了数亿美元来制作明星主演和电影制作人主导的内容。我无法找到平台拥有的内容数量的太多信息,但这里有一些节目,看看您是否还记得其中任何一个——《Dummy》,讲述一个年轻女子与男友的有感知性娃娃建立友谊的故事;《致命游戏》是一部由连姆·海姆斯沃思主演的90分钟电影,讲述一个患终末症的男子为了家人而参加了一场大城市狩猎;以及《当街灯亮起时》是一个谋杀调查故事。技术Quibi被设计成仅供移动设备使用的流媒体服务,但他们最终将支持扩展到其他设备。Quick最初推出了Android和iOS应用程序。 然后,他们扩展了AirPlay和Chromecast的支持,允许用户在电视上观看内容。 最后,在关闭前一天,他们推出了Android TV、Apple TC和Fire TV的应用程序。内容的格式设计为可在竖向或横向模式下在手机上查看。这允许用户在竖屏模式和横屏模式之间无缝过渡。 这绝对是独一无二的。但是,Quibi因这项技术与一个资金雄厚的竞争对手Eko发生了诉讼。团队介绍Quibi是由两位行业大佬创立的:前惠普CEO梅格·惠特曼和资深好莱坞执行制片人杰弗里·卡岑伯格。杰弗里·卡岑伯格是一位电影制片人和媒体高管,曾担任华特迪士尼工作室主席,并与史蒂文·斯皮尔伯格共同创立梦工厂电影公司。他在监督许多成功的动画电影(如“狮子王”、“美女与野兽”和“阿拉丁”)的制作中起到了关键作用。在任职迪士尼之前,卡岑伯格与史蒂文·斯皮尔伯格和大卫·格芬一起共同创立了梦工厂电影公司,在那里他也担任董事长兼CEO职位。您可以在他的维基百科页面上找到更多关于杰弗里的信息。梅格·惠特曼是一位商业高管和慈善家,以她在惠普(HP)担任CEO的任期而闻名。在惠普之前,惠特曼曾在几家其他大公司担任领导职务,包括eBay,在那里她担任了10多年的CEO。在eBay供职期间,惠特曼在将该公司转变为全球电子商务巨头方面发挥了关键作用,这巩固了她在商业界作为一位极具影响力的人物的地位。有关梅格的更多详细信息,您可以探索她的维基百科页面。融资情况总融资18亿美元A轮创业融资10亿美元B轮创业融资7.5亿美元关键投资者科技巨头:谷歌和阿里巴巴金融服务:摩根大通和高盛欧洲电信:自由环球风投: Madrone Capital Partners战略投资者:迪士尼, NBCUniversal,索尼影视娱乐,ViacomCBS,AT&T的华纳媒体,狮门影业,米高梅,ITV和娱乐一号亿万富翁天使投资人:卡洛斯·斯利姆,梅格·惠特曼和杰弗里·卡岑伯格Quibi的故事Quibi由两位备受尊敬的行业人士创立,自问世以来一直是许多讨论的话题。创始人围绕着一个雄心勃勃的愿景产生了巨大的兴奋和热情,这个愿景是为短片移动内容提供优质内容。他们选择了一个引人注目的名字“Quibi”,代表适合快速观看Quibi的创始人杰弗里和梅格继续激发人们的热情和兴奋,因为他们围绕自己的愿景培养了一个强大的影响力投资者、主要媒体公司、电影制作人和演员的社区。虽然他们无法在短时间内筹集大量资金并制作大量内容,但该公司还是能够在两轮融资中筹集总计17.5亿美元的资金,来自主要媒体公司和风险投资基金。然后,意外发生了。一个世纪以来的大流行导致2020年3月的封锁,这是Quibi目标启动的几周前。围绕短片移动内容的外出观看的理念受到了根本性的挑战,因为人们被要求留在家中。尽管如此,Quibi还是在2020年4月6日在美国和加拿大正式推出了该平台。为了吸引用户,Quibi提供了首90天的免费订阅,之后每个月收取5美元的费用带广告或每个月8美元的费用不带广告。根据SensorTower的数据,该公司在首个服务月份约有260万次安装,而Quibi本身声称下载量达到350万次,活跃用户达到130万。这些数字包括免费用户和付费用户。然而,在公司正式关闭前几周,它只有50万订阅用户,每月产生约300万美元收入,这只占预计首年目标的30%。2020年10月22日,Quibi创始人令人惊讶地宣布,他们将关闭该公司,仅仅成立六个月后。他们将COVID-19大流行归咎为失败原因,并决定将剩余的3亿美元退还给投资者。为了挽回部分损失,他们也开始为内容寻找买家。这个故事讲得很短,但是让我们分析一下失败的核心原因。Quibi失败的原因肯定很难指出一个主要原因,但在分析后,我发现7个核心原因导致了Quibi的倒闭。可怕的产品(内容)内容在流媒体世界是王道,在那里客户有大量的选择。 Quibi在好莱坞人才和工作室上投入了大量资金(约10亿美元),但他们无法创造真正令人难忘的节目和电影。 没有一个节目变得病毒式传播并产生广泛的讨论,这是一个成功的流媒体服务蓬勃发展所必需的。此外,他们的“每日要闻”节目回顾深夜脱口秀和体育新闻更新,这些都可以免费在YouTube上找到。 最终,内容上的平庸是Quibi无法吸引和保留订阅者的主要原因之一。新冠改变了市场错误的时机是创业公司失败的最严重原因之一。 Quibi在正确的时间构想,然而大自然有别的计划。 COVID的出现改变了人们消费内容的方式,从手机上观看短视频内容转向了在更大的设备(如电脑、电视)上观看长视频内容。这对Quibi意味着什么? 由于人们呆在家里,他们有更多的时间观看更长的视频,并且可以在手机之外的设备上访问它们,如平板电脑、电脑和电视。 这与Quibi最初仅面向移动设备的短视频内容流媒体服务的论点背道而驰。尽管COVID为Quibi带来了巨大的市场变化,但这可能是改变和生存的机会。 Quibi没有适应这些变化进行转型,最终导致了它作为一家公司的失败。在宣布关闭后,Quibi创始人杰弗里·卡岑伯格最初将该公司的失败归咎于冠状病毒。然而,在后来的声明中,他承认将所有的责任归咎于大流行并不完全公平,公司失败还有其他因素。适应能力缓慢Quibi是一家新成立的公司,但它的创始人来自大型企业,他们缺乏创业公司的敏捷思维。这在他们无法适应大流行带来的变化(如从移动设备到更大屏幕的消费行为转变)的能力上表现得很明显。最终,该公司更新了应用程序,允许订阅者使用AirPlay和Chromecast在电视上观看内容,并在关闭前一天推出了Apple TV、Android TV和Fire TV应用程序。但是为时已晚!我可以肯定,他们也知道消费者在家中更喜欢长视频内容而不是短视频内容,然而,我没有看到他们的内容策略有任何改变。这种缺乏快速发展的能力是Quibi无法找到产品市场匹配并最终作为一家公司失败的主要原因。没有差异化的内容或技术Quibi专注于短视频优质媒体内容。短视频领域和优质媒体领域都有许多参与者。该公司无法在竞争激烈的市场中取得优势。与Netflix、Disney+、HBO Max和NBCUniversal的Peacock等订阅服务相比,Quibi在优质内容领域面临重大劣势,后者已经拥有广受欢迎的内容目录,并建立了忠实的观众群。相反,Quibi计划仅依靠以一线明星为演员和制片人的原创内容。然而,这种策略需要至少一部大热作品来吸引订阅者,尽管Quibi有凯文·哈特、珍妮弗·洛佩兹和史蒂文·斯皮尔伯格等明星主演的一些吸引人的节目,但这些节目不够流行,无法推动订阅增长。公司在短视频内容领域也面临同样的问题,YouTube已经做了10年短视频,TikTok和Instagram等平台以不同形式存在了几年。Quibi无法在这个细分市场与免费内容提供商竞争,因为它没有差异化。在技术方面,Quibi试图通过其在横向和纵向视图之间切换的技术能力来产生差异化,然而,这并没有证明有足够的吸引力来激励足够多的人订阅。此外,该技术很快就在专利侵权的指控中受到质疑,Quibi对此予以否认。8美元/月的订阅费缺乏价值Quibi从一开始就面临重大挑战,其定价计划是导致其无法吸引订阅者的主要因素之一。用户很难看到每月支付5美元(或不看广告每月8美元)获得的内容价值,因为这些内容质量明显不如TikTok、YouTube和Twitch等平台免费提供的内容。此外,Netflix、亚马逊和迪士尼Plus上的节目和电影受欢迎程度更高,评价更好。这凸显了Quibi的核心问题:其内容的质量差。在绝望地试图扭转局面时,Quibi在澳大利亚和新西兰推出了支持广告的免费版本,但至此已经太晚拯救这家苦苦挣扎的公司了。当一个产品没有满足市场需求时,高定价只会将创业公司推向坟墓。整个论点的失败虽然COVID极大地改变了市场，但我们不能完全归咎于COVID，认为消费者想要随时随地获取简短的高质量媒体内容的说法是失败的。 创始人没有了解消费者想要什么以及他们如何使用手机。Quibi的创始人认为人们每天都想要这种类型的内容，但实际上，人们在YouTube、TikTok和Facebook等平台上已经免费获取了类似的内容。 感觉这家公司正在解决一个不存在的 问题。我仍然难以理解为什么用户需要Quibi？为什么我要下载这个应用并每月支付5美元？这个论点根本就是有缺陷的。创始人纠纷Quibi的领导层内部存在纷争，首席执行官梅格·惠特曼据报道因与联合创始人杰弗里·卡森伯格的管理风格有关的问题而威胁要辞职。据《华尔街日报》报道，惠特曼认为卡森伯格专制、削弱她的权威和轻视她。这种内斗可能导致了Quibi的倒闭，因为看起来卡森伯格和惠特曼都不真正了解消费者对流媒体服务的需求和期望。他们无法理解人们如何使用他们的手机，他们想要从流媒体服务中获得什么，或者为什么TikTok和Netflix等平台取得了成功。这种缺乏了解最终导致Quibi未能找到适合市场的产品。